Poursuivons sur notre série d’article sur la Génération Y et l’innovation Managériale avec l’individualisme. Il est assez fréquent de reprocher à la « génération Y » son individualisme.
Mais qu’entend-on par là ? Il règne une certaine confusion entre « égoïsme », « égocentrisme » et « individualisme ».
Si l’égoïsme consiste à se préoccuper essentiellement de son plaisir ou de son intérêt (sans prise en considération de l’autre), ce n’est pas le cas de l’égocentrisme dont le but est de reconnaître et satisfaire ses besoins dans le respect de l’autre (c’est d’ailleurs ce que tout bon thérapeute ou coach fait lorsqu’il accompagne une personne).
Différent, l’individualisme est une tendance qui fait prévaloir l’individu sur toute autre forme de réalité. Dans le contexte d’entreprise, l’individualisme accorde plus d’importance à l’humain qu’à l’économique (cf le mouvement « les indignés »).
Il y a également autour de cette notion la volonté de prendre en considération les besoins spécifiques de chaque individu. C’est une des principales difficultés que rencontrent les entreprises qui se sont engagées dans la voie de la réduction du stress au travail : comment une entreprise peut-elle satisfaire chaque individu qui a sa propre définition des conditions du bonheur ?
Quand les baby-boomers critiquent ce qu’ils ont initié
Il est toujours intrigant de constater comment certains aînés déplorent les attitudes individualistes des jeunes générations, tout en omettant souvent que ces comportements trouvent leurs racines dans les philosophies et les actions des générations précédentes. Prenons l’exemple de 1968, aucune personne de la jeune génération n’était présente pour jeter des pavés sur les forces de l’ordre, mais ce sont ces événements historiques et d’autres similaires qui ont forgé une certaine philosophie individualiste.
Cette philosophie s’est progressivement intégrée dans les pratiques de gestion des entreprises, valorisant la contribution individuelle à travers des mesures telles que la rémunération variable et les objectifs personnels. Ce courant n’a pas seulement influencé les pratiques managériales, mais aussi façonné les attentes et les revendications professionnelles des jeunes générations.
Si l’on réfléchit davantage à la situation, l’individualisme revendiqué par la « génération Y » semble être une extension logique des aspirations de leurs prédécesseurs, bien qu’il se manifeste de façon légèrement différente. La génération Y met l’accent sur l’importance de l’individu dans l’entreprise, souhaite un aménagement plus flexible du temps de travail et aspire à davantage de liberté dans le choix de ses outils professionnels. Cela est illustré par le mouvement « Bring Your Own Device » (BYOD), apparu aux États-Unis en 2009, qui témoigne d’une volonté de personnaliser et de contrôler son environnement de travail.
Cette transition vers plus d’autonomie et de personnalisation du travail est à la fois une continuité des luttes pour l’indépendance et la reconnaissance individuelle des générations passées, et une adaptation aux nouvelles technologies et à la culture numérique qui caractérisent notre époque. La génération Y, et les suivantes, poussent ces concepts encore plus loin, cherchant à harmoniser leurs valeurs personnelles avec leur vie professionnelle, et à influencer les structures organisationnelles pour qu’elles deviennent plus humaines, plus flexibles et plus adaptatives.
Répondre aux besoins individuels augmenterait-il la performance ?
C’est ce que semblent croire certaines entreprises, telles que :
- Semco au Brésil, permet à ses salariés de choisir l’équipement de travail qu’ils souhaitent dans le respect d’une enveloppe budgétaire
- Renault a signé un accord d’entreprise en 2007 afin de permettre à ses salariés de travailler à domicile entre 2 et 4 jours par semaine (cible affichée : 10.000 personnes)
- SAS offre la possibilité à leurs ingénieurs d’adapter leurs horaires de travail en fonction de leurs rythmes de créativité, conscient qu’il est impossible d’être inspiré dans une plage horaire fixe;
- WL Gore embauche ses futurs collaborateurs sur des missions et non via une description de poste. Les premiers mois, les nouveaux collaborateurs passent par plusieurs équipes puis font leurs choix d’affectation, sous réserve d’être « adoptés » par les équipes en question.
L’individualisme, une valeur sociétale centrale et pas que pour les millennials
Certaines entreprises l’ont bien compris et se sont engagées dans des stratégies de différenciation basée sur l’individualisation de leurs offres. C’est le cas de :
- Nike, qui offre la possibilité via un site internet de personnaliser ses chaussures de sport. Outre le fait de pouvoir avoir une taille différente selon le pied, vous pouvez sélectionner les couleurs (différentes) des 9 éléments de la chaussure : la base, le bout, le talon, la virgule Nike, la languette, la doublure, les lacets, les contreforts et la semelle. Il est même possible d’apposer un texte de son choix à l’arrière de la chaussure pour un faire un produit unique.
- L’opticien Atol propose depuis quelques mois une gamme de lunettes intitulée « Clip » où il est possible de sélectionner plusieurs montures aux couleurs et designs différents pour en changer quand vous le voulez, à votre guise.
Pour en revenir au management, toutes les expériences que nous avons recensées en la matière reposent sur deux valeurs principales : la confiance et la responsabilisation, ce qui nous amène à réfuter que la culture soit basée sur le « TPMG« . A suivre…
