Vos managers sont notés contre la grille de votre fournisseur

« Nos managers sont notés sur l’écoute active, et nous n’avons jamais décidé que l’écoute active comptait. » Une directrice du développement des talents a posé cette phrase en séance de restitution, devant les résultats d’une évaluation à 360 degrés achetée six mois plus tôt. Le dispositif fonctionnait parfaitement, la participation dépassait 80 %, et il notait les encadrants contre une grille écrite par le fournisseur. Vos indicateurs rh mesurent toujours l’écart à un référentiel, donc la vraie question porte sur celui qui a rédigé ce référentiel.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement qui transforme
Installer la mesureLa démarche courante consiste à choisir des indicateurs rh et des outils d’enquête pour vérifier que l’encadrement porte la culture de l’entreprise. Le choix se concentre sur la méthode de collecte et sur la fréquence des relevés.	Une note contre une grille étrangèreUn dispositif acheté transporte le référentiel de comportements de son auteur. La mesure obtenue décrit alors la conformité au modèle du prestataire, et elle reste muette sur les valeurs que la direction voulait voir appliquées.	Écrire le référentiel d’abordLa décision utile porte sur la liste des comportements attendus, arbitrée décision par décision avant tout achat de dispositif. Les outils de collecte deviennent interchangeables une fois cette liste écrite et signée.

Ce que mesure une évaluation quand personne n’a écrit le référentiel

Toute mesure d’alignement compare un comportement observé à un comportement attendu. Quand la liste des comportements attendus n’existe pas en interne, le dispositif acheté apporte la sienne, et votre tableau de bord se met à noter la conformité à un modèle que votre direction n’a jamais arbitré.

La grille arrive avec l’outil

Un questionnaire à 360 degrés, un baromètre social ou une grille d’entretien annuel ne sont jamais neutres. Chacun porte une liste d’items, et cette liste résulte de choix conceptuels faits par son concepteur, souvent plusieurs années avant votre achat et dans un autre contexte que le vôtre.

Vous le vérifiez facilement sur vos propres dispositifs. Prenez la grille que vous utilisez, comptez ses items, puis demandez à votre direction générale lesquels de ces items elle a explicitement validés. Les directions qui mènent cet exercice retrouvent rarement plus d’un tiers d’items qu’elles reconnaissent comme les leurs.

Le reste n’est pas faux pour autant, et c’est précisément ce qui rend le phénomène difficile à voir. L’écoute active, la délégation ou le feedback constituent des comportements légitimes, donc personne ne les contredit en séance. Ils occupent simplement la place de ceux que votre entreprise aurait choisis si elle avait fait le choix elle-même.

Le score obtenu décrit le fournisseur autant que vos encadrants

Un résultat de mesure se lit toujours en deux temps : ce que les répondants ont dit, et ce que l’instrument leur a permis de dire. Le second temps disparaît presque toujours de vos restitutions, alors qu’il détermine la forme du résultat.

Imaginez deux grilles appliquées à la même population. La première valorise la disponibilité du manager, la seconde valorise sa capacité à protéger le temps de concentration de son équipe. Vos mêmes encadrants ressortent excellents sur l’une et médiocres sur l’autre, sans avoir changé un seul de leurs comportements.

Cette sensibilité au référentiel a une conséquence directe sur votre pilotage. Un plan d’action construit sur un score produit par une grille étrangère déplace vos encadrants vers le modèle du fournisseur, et il les éloigne de ce que votre direction attend réellement d’eux.

Nous rencontrons régulièrement en mission des entreprises dont deux dispositifs coexistent avec des référentiels contradictoires : la grille d’entretien annuel récompense la tenue des objectifs individuels, pendant que le baromètre interne mesure la coopération transversale. Vos managers arbitrent alors seuls entre les deux, et ils arbitrent en faveur de celui qui décide de leur rémunération.

Une vérification simple vous situe en quelques minutes. Sortez votre dernière restitution, prenez les trois items les mieux notés et les trois les moins bien notés, puis demandez-vous lesquels figuraient dans une décision de votre direction générale au cours des deux dernières années. Les items orphelins de toute décision signalent la part du référentiel qui ne vous appartient pas.

Ce travail vous évite une erreur coûteuse au moment du plan d’action. Vous financez d’ordinaire de la formation sur les items les plus faibles, donc un item importé fait dériver votre budget vers un comportement que votre entreprise n’a jamais érigé en attente.

Les trois modèles de manager que votre offre de formation transporte

L’offre de formation managériale française ne porte pas un modèle unique de bon manager. Le Céreq en identifie trois, peu compatibles entre eux, et chaque dispositif que vous achetez en privilégie un. Votre mesure d’alignement hérite donc du modèle que votre prestataire défend.

Trois figures que l’enseignement du management superpose

Dans son Bref n° 402 consacré au développement des compétences des managers, le Céreq relève que la formation adhère à trois modèles peu compatibles entre eux. Le Céreq, centre d’études et de recherches sur les qualifications, est l’organisme public qui produit les travaux de référence sur la relation entre formation et emploi.

Les trois figures se distinguent nettement dans ce texte :

• le gestionnaire scrupuleux et discipliné, qui contrôle les risques de déviance et sécurise la conformité des pratiques ;
• le leader charismatique, qui suscite l’engagement enthousiaste des collaborateurs et porte le sens ;
• le coach, qui veille à apporter son soutien bienveillant et discret à des collaborateurs autonomes.

Le Bref ajoute une observation qui vous concerne directement : la superposition de ces modèles mal articulés transparaît dans l’enseignement du management, et chaque manager se trouve le plus souvent obligé de bricoler entre ces prescriptions contradictoires dans son vécu professionnel. Votre encadrement subit donc une addition de modèles concurrents, et la formation lui livre les trois à la fois.

Un indice vous dit lequel des trois modèles votre prestataire défend, et il tient dans son vocabulaire de vente : les mots conformité et sécurisation désignent le premier, les mots vision et engagement désignent le deuxième, et les mots posture et écoute désignent le troisième. Relisez votre dernière proposition commerciale avec cette grille de lecture.

Ce que chaque modèle rend mesurable, et ce qu’il rend invisible

Chaque figure appelle ses propres preuves : le gestionnaire se mesure en taux de conformité et en incidents évités, le leader charismatique se mesure en scores d’engagement déclaré, et le coach se mesure en progression des collaborateurs. Ces trois mesures ne se convertissent pas les unes dans les autres.

Regardez ce que cela produit dans votre entreprise. Si votre baromètre interroge l’engagement ressenti et que votre direction attend d’abord de la fiabilité d’exécution, vos meilleurs encadrants au regard de l’attente réelle ressortent en milieu de classement. Vous engagez alors un plan de développement sur un diagnostic qui décrit un autre métier que le leur.

Le même Céreq observe par ailleurs que l’activité réelle des managers se présente comme une activité dispersée, fragmentée, réactive et située. Une grille construite sur une figure idéale mesure mal une activité de cette nature, parce qu’elle suppose une continuité d’attention que le poste ne permet pas.

La conséquence pratique tient en une ligne : choisissez la figure que votre entreprise attend avant d’acheter l’instrument qui la mesure. Notre article sur le rôle de la culture d’entreprise dans la formation managériale détaille comment cette figure se construit à partir de vos décisions passées plutôt qu’à partir d’un catalogue.

Ce qu’un référentiel écrit change dans vos indicateurs rh

Un référentiel de comportements attendus se construit décision par décision, et il tient en une page. Une fois cette page écrite et signée par votre direction générale, vos indicateurs rh changent de nature : ils cessent de noter une conformité à un modèle importé et se mettent à mesurer un écart à votre propre arbitrage.

Partez des arbitrages réels, pas des valeurs affichées

Vos valeurs d’entreprise affichées se ressemblent toutes, parce qu’elles sont choisies pour ne fâcher personne. Vos arbitrages, eux, vous distinguent immédiatement, puisqu’ils tranchent entre deux choses souhaitables quand les deux ne tiennent pas ensemble.

Reprenez donc trois décisions prises par votre direction au cours des dix-huit derniers mois, et sur lesquelles deux valeurs s’opposaient : un délai tenu contre une qualité de livrable, une mobilité interne contre la stabilité d’une équipe, un recrutement externe contre une promotion. Chaque arbitrage révèle une préférence que vos encadrants ont déjà observée.

Écrivez ces préférences sous forme de comportements, à la troisième personne et au présent, en une phrase chacun. Un référentiel utile compte entre six et dix lignes : au-delà vos managers cessent de s’en souvenir et vos évaluateurs cessent de l’appliquer de la même façon.

Cette façon de procéder a un coût que votre direction doit accepter avant de commencer. Elle oblige à dire laquelle de deux valeurs passe en second, par écrit, et cette phrase circule ensuite dans l’entreprise. Les directions qui refusent ce coût gardent la grille du fournisseur, et elles retrouvent le même problème à la mesure suivante.

Les quatre familles d’indicateurs rh deviennent alors utilisables

Les quatre familles habituelles gardent toute leur valeur, à condition de les brancher sur votre référentiel plutôt que sur celui de leur éditeur. Elles répondent à des questions différentes et se complètent.

• les mesures déclaratives d’équipe, qui indiquent ce que vos collaborateurs perçoivent des comportements inscrits à votre référentiel ;
• les mesures croisées de type évaluation à 360 degrés, qui comparent la perception du manager et celle de son entourage sur ces mêmes comportements ;
• les mesures de décision, qui relèvent dans les arbitrages réellement rendus la fréquence du comportement attendu ;
• les mesures de mouvement, qui suivent la mobilité, la promotion interne et les départs des équipes concernées sur douze à vingt-quatre mois.

La troisième famille est celle que les entreprises installent le moins et celle qui sert le plus votre démonstration. Un comportement se vérifie dans une décision datée bien mieux que dans une déclaration, donc relevez vos arbitrages de promotion, de répartition de charge et de validation de congés au regard des lignes de votre référentiel.

Deux précautions évitent de produire des chiffres inexploitables. Mesurez une même ligne de référentiel dans au moins deux familles, parce qu’un écart entre déclaration et décision constitue en lui-même une information, et conservez la formulation de vos items à l’identique d’une campagne à l’autre, sans quoi la comparaison dans le temps devient impossible.

Nos travaux sur l’évaluation et le suivi après une formation interne montrent que la mesure de décision reste la seule qui résiste à la contestation en séance de restitution, parce qu’elle s’appuie sur des faits que chacun peut vérifier.

Comment choisir un dispositif de mesure selon vos critères

Trois voies existent pour mesurer l’alignement de votre encadrement, et elles ne demandent ni le même budget ni la même maturité. La grille éditeur apporte la vitesse, le référentiel maison apporte la pertinence, et la mesure sur décisions apporte la robustesse. Vos contraintes désignent la bonne porte d’entrée.

Trois voies, trois expositions au risque

Comparez les trois sur les critères qui décident vraiment, c’est-à-dire le délai de mise en route, la pertinence du résultat et la charge interne engagée.

Voie retenue	Ce qu’elle apporte	Ce qu’elle vous coûte	Maturité managériale requise
Grille éditeur prête à l’emploi	Un premier relevé en quelques semaines et un étalonnage externe	Un référentiel que votre direction n’a pas arbitré, et un plan d’action orienté par l’éditeur	Faible, utile pour objectiver un sujet encore flou
Référentiel maison appliqué aux outils existants	Une mesure branchée sur vos propres arbitrages, comparable dans le temps	Plusieurs semaines d’écriture et des choix explicites entre valeurs concurrentes	Moyenne, suppose une direction générale qui tranche par écrit
Mesure sur décisions réellement rendues	Des faits vérifiables, difficiles à contester en restitution	Un travail de relevé continu et l’accès aux dossiers d’arbitrage	Élevée, suppose une culture de la trace écrite

Aucune des trois voies ne domine les autres dans l’absolu. Une entreprise qui n’a jamais mesuré gagne du temps avec une grille éditeur, à condition d’inscrire dès le départ la date à laquelle le référentiel maison sera écrit. Une entreprise qui mesure depuis des années sans obtenir d’effet gagne à repartir du référentiel plutôt qu’à changer d’éditeur.

Les cinq questions à poser à votre prestataire

Posez ces cinq questions avant de signer, et notez que les réponses arrivent rarement dans la documentation commerciale.

1. Quel modèle de manager la grille privilégie-t-elle, et sur quels travaux ce modèle repose-t-il ?
2. Pouvons-nous remplacer vos items par les nôtres sans perdre l’étalonnage et l’historique ?
3. Combien d’items subsistent si nous retirons ceux que notre direction générale n’a pas validés ?
4. Comment votre dispositif traite-t-il une activité fragmentée et réactive plutôt qu’un comportement stable ?
5. Quelles données restent exploitables par nous si nous changeons de prestataire dans trois ans ?

La deuxième question sépare les offres bien plus nettement que le prix. Un éditeur qui accepte vos items vous vend un instrument, et un éditeur qui les refuse vous vend son modèle de management avec l’instrument en prime.

La cinquième question protège votre investissement de long terme, puisque l’historique constitue la vraie valeur d’une campagne de mesure. Vérifiez que vous repartez avec les réponses item par item, et pas seulement avec des scores agrégés qui ne se recalculent plus.

Un dernier critère départage souvent deux offres équivalentes, et il porte sur la restitution. Demandez à voir une restitution anonymisée réelle avant de signer, puisqu’un dispositif se juge sur ce qu’il met entre les mains d’un manager plutôt que sur la richesse de son questionnaire.

Observez notamment si la restitution propose au manager des actions formulées dans le vocabulaire de votre entreprise. Une restitution qui recommande des stages du catalogue de l’éditeur vous indique où va le plan d’action, bien avant la première campagne.

Ce que votre population encadrante impose au référentiel

Un référentiel se vérifie sur des gens réels, et votre encadrement ressemble peu à celui que décrivent les grilles standard. La moitié de vos encadrants ne porte pas le statut cadre, leur temps de travail dépasse largement celui de leurs équipes, et leur appétence pour la fonction recule. Ces trois faits contraignent l’écriture.

Un comportement attendu doit être praticable sur le poste

L’Insee relève que 13 % des salariés ont pour tâche principale de superviser le travail d’autres salariés, et la composition de ce groupe désarçonne souvent les directions : 50 % de cadres, 33 % de professions intermédiaires et 16 % d’ouvriers ou de salariés employés.

Ces encadrants travaillent 1 772,6 heures par an contre 1 466,6 heures pour les salariés sans tâche d’encadrement, soit 306 heures d’écart, et 35 % d’entre eux ont travaillé le soir au moins une fois sur quatre semaines contre 22 % des autres salariés. Un référentiel qui attend des entretiens individuels mensuels d’une heure se heurte à cette réalité de charge.

Testez donc chaque ligne de votre référentiel sur le poste le plus contraint de votre entreprise, pas sur le poste du siège. Un comportement impraticable pour un chef d’équipe en horaires postés produit un score bas qui ne mesure rien d’autre que l’organisation du travail que vous avez vous-même décidée.

Deux formulations de la même ligne règlent souvent le problème : écrivez le résultat attendu plutôt que le rituel attendu, et vos encadrants trouvent eux-mêmes le format compatible avec leur poste.

Le référentiel pèse sur l’attractivité de la fonction

L’Apec observe qu’entre 2022 et 2025, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 %, avec un recul de seize points chez les moins de trente-cinq ans, de 63 % à 47 %. Dans la même étude, 24 % des cadres se disent rebutés par la charge de travail des managers et près de six managers sur dix déclarent parfois ressentir un stress intense.

Votre référentiel participe directement à cette charge perçue, puisqu’il énumère ce que l’entreprise attend en plus de la production. Un référentiel de vingt lignes installe une fonction que vos meilleurs collaborateurs refuseront, alors qu’un référentiel de huit lignes arbitrées installe une fonction tenable.

Un second chiffre de l’Apec éclaire vos priorités d’écriture : 33 % des femmes cadres sont managers contre 46 % des hommes cadres. Vérifiez que vos comportements attendus ne supposent pas une disponibilité continue, condition qui filtre les candidatures bien avant votre processus de sélection.

Nos interventions sur la culture managériale montrent que les entreprises qui réduisent leur référentiel gagnent sur les deux tableaux à la fois : la mesure devient lisible, et la fonction redevient désirable.

Le Céreq apporte un dernier élément de calibrage, puisqu’il mesure une durée moyenne de 13,6 heures de formation par salarié en 2021. Votre référentiel décide de l’emploi de ces heures, donc chaque ligne que vous ajoutez retire du temps à une autre.

Comment nous pouvons vous aider à écrire votre référentiel

Nous écrivons des référentiels de comportements attendus avec des directions qui ont déjà des dispositifs de mesure en place, et nous commençons systématiquement par leurs arbitrages passés. Deux formes d’intervention répondent à ce que vous avez à décider.

Un diagnostic de référentiel avant tout achat

Nous reprenons vos grilles existantes, vos valeurs affichées et une série d’arbitrages réellement rendus par votre direction, puis nous mesurons l’écart entre les trois. Le diagnostic produit la liste des items que vous payez sans les avoir choisis, et la première version de votre référentiel propre.

Nos clients en repartent avec une page signée par leur direction générale et une cartographie des dispositifs à conserver, à rebrancher ou à retirer. Vous gardez vos outils de collecte, et vous changez ce qu’ils mesurent.

Des parcours managériaux et une communauté qui font vivre le référentiel

Un référentiel écrit reste une page tant que vos encadrants ne l’ont pas pratiqué sur leurs propres cas. Nos parcours managériaux installent ces comportements sur des situations réelles apportées par les participants, et chaque session produit des exemples qui alimentent ensuite vos campagnes de mesure.

Nous animons également une communauté de managers et des journées inspirantes, deux formats qui maintiennent le référentiel vivant entre deux campagnes pour un coût très inférieur à celui d’un dispositif complet. Plusieurs de nos clients s’en servent comme lieu de relecture annuelle de leurs lignes.

Nos diagnostics de maturité managériale complètent ce dispositif quand vous devez démontrer un effet à votre direction générale. Ils mesurent ce que vos encadrants décident différemment, ce qui reste l’argument le plus solide dont vous disposez.

Vos indicateurs rh valent ce que vaut la page qu’ils mesurent

Le choix de l’outil occupe l’essentiel des discussions d’achat, et il décide très peu du résultat. Les dispositifs cités dans cet article fonctionnent tous correctement : ils notent simplement l’écart à une liste de comportements, et cette liste appartient à celui qui l’a écrite.

Écrivez donc vos huit à dix lignes de comportements attendus, arbitrez-les sur des décisions réelles, faites-les signer, puis branchez vos instruments existants dessus. Vos indicateurs rh mesureront alors votre entreprise plutôt que le modèle de votre fournisseur.

Questions fréquentes sur les indicateurs rh