Les erreurs de la marque de leadership

Les erreurs de la marque de leadership à ne pas commettre pour développer sa marque de leadership

Cette marque managériale collective ne se limite pas à une série de qualités personnelles des managers. C’est une réputation bâtie par l’entreprise pour développer des leaders capables de répondre aux attentes des clients, des investisseurs et des parties prenantes.

Ce concept de marque de leadership est bien plus stratégique qu’il n’y paraît. Il fait le lien entre les promesses d’une entreprise et la capacité de ses équipes dirigeantes à les tenir de manière cohérente et durable.

Le noeud du problème : se focaliser sur les individus

Oui, je sais, depuis quand se focaliser sur les individus est un problème ? Depuis que, malgré des millions investis dans des universités d’entreprise ou des programmes de leadership, de nombreuses organisations échouent à bâtir un véritable vivier de managers.

Pourquoi ? La réponse se trouve dans les paragraphes précédents : elles se concentrent trop sur le développement de leaders individuels plutôt que sur une vision globale du leadership adapté à la marque.

Des modèles génériques, un leadership passe-partout

Les entreprises utilisent souvent des modèles de compétences identiques, quel que soit leur secteur : vision, intelligence émotionnelle, esprit d’équipe, etc. Lors d’un atelier impliquant neuf grandes entreprises, les participants n’ont pas réussi à distinguer leur propre modèle de compétences parmi les autres. Cette homogénéité mène à des leaders formés à des traits génériques, souvent déconnectés des attentes spécifiques des clients et des investisseurs.

La première erreur de la marque de leadership : le même moule managérial

Et c’est, selon nous, le problème le plus courant.

Un exercice que nous faisons en préalable du lancement de nos parcours managérial chez nos clients : nous leur demandons de nous envoyer par mail la liste des formations de management suivies récemment et les caractéristiques qu’ils recherchent chez leurs managers (« a une vision forte », « favorise le travail d’équipe », « fait preuve d’intelligence émotionnelle », etc.).

Nous mélangeons ensuite ce que nous a donné le client avec d’autres entreprises, clientes ou pas, et lors de la journée de lancement (que appelons « Kick-on ») nous demandons aux participants de choisir leurs caractéristiques managériales.

Vous voyez où je veux en venir : il y a tellement peu de différence entre les modèles d’une entreprise à une autre, quel que soit leur secteur, que personne est capable de reconnaître sa liste de compétence. Les modèles de compétences en leadership tendent à être presque interchangeables entre les entreprises, quel que soit leur secteur ou leur taille.

Constat : les entreprises se concentrent trop sur des compétences universelles et pas assez sur ce qui les rend uniques.

Si des qualités comme « avoir une vision forte », « favoriser le travail d’équipe », ou « faire preuve d’intelligence émotionnelle » sont indéniablement importantes, elles sont aussi tellement génériques qu’elles ne suffisent pas à définir un style de leadership distinctif.

Cela donne lieu à un leadership standardisé, où les managers deviennent interchangeables et peu adaptés aux besoins spécifiques de l’organisation.

Pourquoi les modèles génériques limitent l’impact managérial

Créer un modèle de compétences qui ressemble à celui de toutes les autres entreprises peut paraître rassurant, mais c’est aussi une erreur stratégique. Voici pourquoi :

1. Perte d’identité culturelle

Les compétences génériques effacent la personnalité managériale de votre entreprise. Si votre entreprise valorise l’innovation ou le service client au-delà de tout, pourquoi ne pas faire de ces éléments des piliers du modèle managérial ?

2. Manque de différenciation stratégique

Un modèle générique ne prépare pas les managers à relever les défis spécifiques de votre secteur ou de votre marché. Cela peut entraîner un décalage entre le leadership développé en interne et les compétences réellement nécessaires pour exécuter votre stratégie.

3. Leadership “passe-partout” = impact limité

Quand tout le monde est formé sur les mêmes bases génériques, le risque est d’avoir une équipe de managers compétents, mais sans impact différenciant. Cela peut freiner l’adaptation à des environnements en rapide évolution ou limiter l’enthousiasme des équipes.

Ignorer l’importance du contexte culturel

Beaucoup d’organisations copient des modèles de leadership d’entreprises à succès sans prendre en compte leurs propres valeurs, leur culture et leurs défis spécifiques. ET c’est là où notre offre est la plus différentiante car nos parcours managériaux intègrent ces valeurs dès le premier jour

Pourquoi c’est une erreur :

Les valeurs culturelles internes sont essentielles pour définir un style de management authentique. Ignorer cela conduit à une incohérence stratégique entre le leadership et la mission de l’entreprise.
Cela peut entraîner un manque de connexion entre les managers et leurs équipes, surtout si les styles imposés ne correspondent pas aux attentes internes.

La solution :

Intégrez la culture d’entreprise dans vos programmes de leadership. Assurez-vous que chaque compétence managériale reflète les valeurs et la mission de votre organisation.
Posez les bonnes questions : Quels comportements incarnent notre vision stratégique ? Quels styles de management résonnent avec nos collaborateurs ?

Survaloriser le leadership charismatique

Le charisme est souvent perçu comme une qualité indispensable chez un leader, mais cette perception peut devenir un piège. Un leadership trop centré sur une figure charismatique crée une dépendance risquée. Un leader puissant et charismatique peut parfois éclipser la marque de l’entreprise.

Cela peut créer une dépendance risquée à un individu, dont le départ ou les erreurs éthiques peuvent laisser l’organisation en difficulté. L’exemple de Carlos Ghosn illustre ce danger : bien qu’il soit cité comme exemple pendant son temps chez Renault et piloté une série de fusions réussies, son départ a exposé des failles éthiques majeures, laissant son successeur face à des défis complexes. Par contre, de l’autre coté du spectre, qui a retenu le départ de Larry Page, co-fondateur de Google ?

Pourquoi c’est une erreur :

Un leader charismatique peut facilement éclipser la marque de l’entreprise, la rendant vulnérable en cas de départ ou de problème éthique.
Il peut créer une culture de dépendance, où les décisions stratégiques dépendent d’une seule personne plutôt que d’une réflexion collective.

La solution :

Construisez un leadership collectif où le succès ne repose pas sur une personnalité, mais sur une vision partagée et des structures solides.
Formez les leaders à transmettre leurs compétences et à créer des relais, garantissant la continuité et l’autonomie des équipes.

Négliger l’évolution continue des leaders

Un autre problème courant est de considérer le leadership comme un état fixe qui demande une petite mise à jour de temps en temps. Beaucoup d’entreprises forment leurs managers une fois, puis arrêtent d’investir dans leur développement.

Pourquoi c’est une erreur :

Les marchés évoluent rapidement, et les compétences qui étaient pertinentes hier peuvent devenir obsolètes demain.
Cela freine l’innovation et limite la capacité des leaders à anticiper les changements stratégiques.

La solution :

Créez des parcours évolutifs pour vos managers, avec une formation continue et des opportunités de développement adaptées à leurs responsabilités actuelles et futures.
Intégrez des programmes de mentorat et d’apprentissage collaboratif pour stimuler l’échange de bonnes pratiques.

Ne pas impliquer toutes les parties prenantes

Les entreprises se concentrent souvent uniquement sur les attentes des collaborateurs lorsqu’elles élaborent leur marque de leadership. Pourtant, les attentes des clients, investisseurs, et autres parties prenantes sont tout aussi cruciales.

Pourquoi c’est une erreur :

Un leadership centré uniquement sur l’interne peut être déconnecté des priorités stratégiques externes.
Les clients et les investisseurs jugent la cohérence entre les promesses de l’entreprise et les comportements de ses leaders.

La solution :

Développez une marque de leadership en consultant vos parties prenantes externes, pour garantir un alignement stratégique.
Mettez en place des indicateurs de performance externes, mesurant l’impact du leadership sur la satisfaction client ou la performance du marché.

Sous-estimer l’importance des soft skills et appétences

Dans un environnement de plus en plus axé sur les relations humaines, négliger le développement des soft skills peut limiter l’impact de votre leadership.

Pourquoi c’est une erreur :

Les managers techniquement compétents mais incapables de gérer les dynamiques relationnelles perdent en efficacité.
Cela freine la collaboration, l’innovation, et l’engagement des équipes.

La solution :

Intégrez des modules spécifiques de développement des compétences relationnelles (communication, gestion des conflits, intelligence émotionnelle).
Encouragez des pratiques de leadership bienveillant pour renforcer la résilience et l’engagement des équipes.

Solution : Aller au-delà des fondamentaux avec une approche personnalisée

Pour sortir de ce cadre trop rigide, il est essentiel de dépasser les modèles standards et de personnaliser le leadership selon les besoins spécifiques de votre organisation. Pour cela :

Adoptez une vision systémique où le leadership est vu comme un tout cohérent plutôt qu’une série de talents individuels.
Développez des pratiques collaboratives qui permettent à chaque leader d’agir comme un maillon fort dans une chaîne alignée avec la stratégie globale.

Intégrer la culture dans les modèles managériaux

Votre culture d’entreprise est votre marque interne. Faites-en un levier pour créer des leaders qui incarnent ces valeurs de manière naturelle et authentique.

Créer des trajectoires évolutives

Les fondamentaux managériaux doivent être une base, mais les parcours de développement doivent ensuite permettre aux leaders de construire leur propre style en fonction de leur poste, de leur équipe, et de leur secteur.

La conclusion : en se concentrant sur les traits souhaitables des leaders individuels, les entreprises finissent par créer des modèles générique avec des compétences passe-partout qui génèrent un leadership passe-partout. Résultat : ne vous arrêtez pas sur les compétences managériales que doivent absolument posséder tous les managers de la terre.

Bien sur, il faut passer par là, mais en préambule de la création du parcours managériale, juste pour être sur que tout le monde a le même niveau et vocabulaire !

Le leadership au service de l’entreprise, pas seulement des individus

Construire une marque de leadership distinctive et stratégique demande d’aller au-delà des compétences génériques et des approches individualistes. Chaque organisation doit aligner ses pratiques managériales sur sa culture, ses valeurs, et ses objectifs stratégiques, tout en impliquant l’ensemble des parties prenantes.

En évitant ces erreurs courantes, votre entreprise pourra créer un vivier de leaders capables de faire face aux défis d’aujourd’hui tout en construisant l’avenir. La question reste : votre leadership est-il à l’image de la promesse de votre marque ?

Mais ce n’est pas tout. Les équipes RH et de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) ont encore trop souvent tendance à se concentrer sur la recherche et le développement du candidat idéal, dont elles espèrent qu’il améliorera les résultats de l’entreprise.

Pour garantir un succès durable et pérenne, il est essentiel de transcender une approche axée sur des leaders individuels pour adopter une stratégie centrée sur le leadership en tant que système collectif. Cela implique de redéfinir le rôle du leadership dans l’organisation, afin qu’il serve non seulement les ambitions personnelles, mais surtout les besoins stratégiques, culturels et opérationnels de l’entreprise.

C’est ce que nous avons compris à Glukoze et la raison pour laquelle nous proposons à nos clients une approche pérenne qui de dépende pas du charisme de l’un ou l’autre. Sachant que le charisme à la française, hum, il faudra que nous en parlions…

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