Aucun de vos managers n’a perdu un poste pour sa pratique

Un mardi de janvier, en ouverture d’un parcours managérial, nous avons distribué à vingt-quatre encadrants six listes de caractéristiques attendues d’un manager, dont celle que leur propre direction nous avait envoyée trois semaines plus tôt. Nous leur avons demandé de retrouver la leur. Sept l’ont identifiée, soit un peu moins que le hasard sur six propositions. Une exigence managériale que ceux qui y sont soumis ne reconnaissent pas ne produit aucun comportement, et l’exemplarité managériale commence par ce constat désagréable.

Vous avez donc une question à poser à votre direction des ressources humaines avant de réécrire quoi que ce soit : qu’est-ce qu’un manager perd, chez vous, quand il ne tient pas l’une de vos exigences. Si la réponse n’existe pas, le document n’est pas une exigence. Il décrit un souhait, et vos encadrants l’ont compris avant vous.

LE RÉFLEXE HÉRITÉ	CE QU’IL PRODUIT	LE DÉPLACEMENT PROPOSÉ
Différencier le vocabulaireL’exemplarité managériale est traitée comme un problème de formulation : rendre le référentiel plus propre à l’entreprise, plus incarné, plus aligné sur sa culture et sa stratégie. Le travail porte sur les mots retenus.	Un souhait bien rédigéLes listes d’attendus se ressemblent d’une organisation à l’autre, et ceux qui y sont soumis ne reconnaissent pas la leur. Aucune conséquence n’étant attachée aux items, le document n’arbitre rien et la pratique suit d’autres signaux.	La conséquence écriteUne exigence devient réelle quand son non-respect produit une suite connue à l’avance : périmètre non confié, nomination différée ou écart documenté. Trois exigences assorties d’une suite pèsent plus que douze items sans conséquence.

Pourquoi personne ne reconnaît son propre référentiel

L’exercice d’ouverture décrit plus haut donne le même résultat dans presque toutes nos interventions. Les listes d’attendus managériaux convergent vers un petit nombre de formulations, quel que soit le secteur, la taille ou l’histoire de l’organisation. Cette convergence a une cause mécanique plutôt qu’un défaut de rédaction.

Ce que l’exercice d’ouverture révèle

Reprenons le protocole, parce que vous pouvez le refaire sans nous. Demandez à votre direction la liste des caractéristiques recherchées chez ses managers, mélangez-la avec cinq listes d’organisations différentes, puis faites choisir vos encadrants. Le taux de reconnaissance tourne autour du hasard, et il descend parfois en dessous.

Observez ce que les listes contiennent toujours : une vision forte, le travail d’équipe, l’intelligence émotionnelle, l’exemplarité, l’écoute et le sens du résultat. Ces qualités sont défendables une par une, et elles ne distinguent rien parce qu’aucune organisation ne revendiquerait leur contraire. Un attendu que personne ne refuserait ne sélectionne personne.

Retenez la conséquence pour vos entretiens annuels. Un évaluateur qui note l’exemplarité sur une échelle de un à cinq produit un chiffre que rien ne contraint, donc il note la relation qu’il entretient avec la personne, ou son résultat de l’année. Le référentiel sert alors à habiller une appréciation formée ailleurs.

Une variante du test donne un résultat utile à votre direction générale. Faites choisir à vos dirigeants, dans les mêmes six listes, celle qu’ils trouvent la plus ambitieuse. Ils désignent rarement la leur, et presque jamais la même, ce qui ouvre la seule conversation qui compte : laquelle de ces exigences votre organisation est-elle prête à défendre contre un bon résultat commercial.

Trois modèles qui se contredisent dans les programmes

La convergence des listes a une origine documentée du côté de l’offre de formation. Le Céreq Bref n° 402, publié le 15 février 2021, montre que trois modèles implicites structurent les programmes managériaux : l’administrateur discipliné héritier de la tradition de Fayol, le leader charismatique et le manager coach.

Ces trois figures demandent trois gestes différents dans la même situation, et la plupart des référentiels les additionnent sans choisir. Vous obtenez donc un document qui demande simultanément de contrôler, d’entraîner par la vision et d’accompagner l’autonomie, ce qui le rend inattaquable et inapplicable.

La même publication établit que l’activité managériale réelle est dispersée, fragmentée, réactive et située, plus proche d’une activité de conception face à des problèmes mal définis que de l’application de règles. Un référentiel qui décrit des traits stables décrit donc un métier qui n’existe pas, comme nous l’analysons dans nos travaux sur les effets indésirables des formations au management.

Un dernier élément de contexte mérite d’entrer dans votre arbitrage. L’Insee établit qu’en 2021, 13 % des salariés avaient pour tâche principale de superviser le travail d’autres personnes, et que la moitié seulement appartient à la catégorie des cadres. Votre référentiel s’applique donc à une population dont une moitié ne dispose ni du statut, ni du temps protégé qu’il suppose implicitement, ce qui aggrave encore le défaut de reconnaissance mesuré par l’exercice.

Une exigence n’existe que si son non-respect a une suite

Une règle produit un comportement par la conséquence qu’elle attache, et non par la clarté de sa formulation. Vos encadrants savent déjà quelles insuffisances coûtent cher dans votre maison, parce qu’ils ont observé des cas. Le test de votre exemplarité managériale tient dans la liste de ces cas.

Le mécanisme en une phrase

Formulons la chaîne de causes. Une exigence est lue par celui qui y est soumis, il cherche ce que son non-respect a produit chez d’autres, et il ajuste sa conduite sur ce qu’il observe. Quand rien ne s’est produit, l’exigence quitte le champ de la contrainte pour entrer dans celui du discours.

Comparez deux exigences de votre propre référentiel pour vérifier. Tenir ses objectifs budgétaires produit une suite connue de tous, parfois en quelques semaines. Conduire des entretiens individuels réguliers ne produit généralement aucune suite, ni la première année, ni la cinquième, et vos encadrants arbitrent en conséquence quand les deux se disputent le même créneau.

Un chiffre public éclaire la résistance que vous rencontrerez. Selon l’Apec, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % en trois ans, et 31 % des cadres managers déclarent cinquante heures hebdomadaires ou davantage. Attacher une conséquence à une exigence nouvelle revient à durcir une fonction que l’on quitte déjà.

Vérifiez cette asymétrie sur votre propre organisation avec un relevé rapide. Reprenez les trois dernières décisions défavorables prises à l’encontre d’un encadrant, quelle qu’en soit la forme, et notez le motif de chacune. Si les trois portent sur un résultat ou sur une faute procédurale, votre référentiel comportemental n’a encore jamais servi, et vos encadrants le savent mieux que votre direction.

Quatre suites possibles, et leur coût

Une conséquence utile se choisit parmi un petit nombre d’options, et chacune engage votre organisation différemment. Les voici par ordre de coût croissant pour la direction qui les installe.

• L’écart documenté : la pratique manquante est écrite dans le compte rendu d’entretien, avec une date de réexamen. Coût faible, effet faible, utile comme première marche.
• Le périmètre non élargi : l’encadrant conserve son équipe et n’en reçoit pas une seconde. Coût modéré, et effet net sur ceux qui visent une progression.
• La nomination différée : une promotion attendue est reportée, avec le motif managérial énoncé. Coût élevé, puisqu’il faut l’assumer devant la personne et devant ses pairs.
• Le retrait de la responsabilité d’encadrement, avec maintien de la position technique et de la rémunération. Coût très élevé, et seule suite qui produise un effet durable sur l’ensemble du corps encadrant.

La quatrième option mérite une précision, car elle est la plus mal comprise. Retirer l’encadrement sans dégrader la position ni la paie transforme la fonction managériale en mission révocable plutôt qu’en grade acquis. Cette bascule est la décision structurante du sujet, et elle se prend au niveau de la direction générale.

Charisme, référentiel ou conséquence écrite : comment arbitrer

Trois instruments se proposent d’obtenir une pratique managériale homogène. Deux d’entre eux portent sur les personnes, le troisième porte sur les suites attachées aux décisions. Les comparer sur critères explicites vous évite de financer le troisième après avoir payé les deux premiers.

Trois leviers d’exemplarité managériale comparés

Posons les trois côte à côte, avec leur objet réel plutôt que leur intention affichée.

Levier	Ce qu’il corrige	Sa limite
Recrutement et promotion de profils charismatiques	L’absence d’entraînement visible et de capacité à embarquer une équipe	Il crée une dépendance à quelques personnes, et la pratique disparaît avec elles
Référentiel de comportements attendus	L’imprécision de l’attendu et l’arbitraire perçu des évaluations	Aucune conséquence n’étant attachée aux items, le document n’arbitre aucune décision
Conséquence écrite attachée à trois exigences	L’écart entre l’exigence affichée et la conduite effectivement tenue	Il demande d’assumer une décision impopulaire dès le premier cas réel

La lecture du tableau explique pourquoi le premier levier reste le plus utilisé. Il se confond avec une politique de recrutement, donc il ne demande aucune décision désagréable sur les personnes déjà en poste. Il expose en revanche l’organisation au départ d’un encadrant dont la pratique n’a jamais été écrite ni transmise.

Notez que le troisième levier ne remplace pas le deuxième. Un référentiel reste nécessaire pour nommer l’attendu, et il devient opérant quand trois de ses items reçoivent une suite. Les neuf autres gardent leur fonction de vocabulaire commun, à condition de ne pas prétendre arbitrer quoi que ce soit.

Une précision sur le premier levier évitera un contresens. Chercher du charisme n’est pas une erreur en soi, et il devient un risque quand il remplace l’écriture de la pratique attendue. Une organisation qui a écrit ses trois exigences peut recruter des profils très différents sans perdre son homogénéité, ce qui est précisément l’effet recherché.

Les six points à vérifier avant d’engager un budget

Soumettez votre projet à ces six questions, et demandez les réponses par écrit avant de signer.

• Citez un cas, daté, où une pratique managériale insuffisante a coûté un périmètre, une nomination ou une responsabilité d’encadrement chez vous.
• Combien d’items compte votre référentiel actuel, et combien d’entre eux portent une conséquence écrite en cas de non-respect.
• Vos encadrants reconnaissent-ils votre liste d’attendus parmi cinq listes d’autres organisations, et avez-vous fait le test.
• La responsabilité d’encadrement est-elle chez vous un grade acquis ou une mission révocable, et où cette réponse est-elle écrite.
• Qui soutient le manager de manager qui applique la conséquence pour la première fois, et ce soutien est-il formulé avant le cas.
• Lequel des trois modèles, administrateur, leader charismatique ou manager coach, votre référentiel retient-il, et ce choix est-il énoncé.

La première question discrimine mieux que les cinq autres, et elle se pose en trente secondes. Une organisation incapable de citer ce cas n’a pas d’exigence managériale, quel que soit le soin apporté à son référentiel. Posez-la en premier si vous n’avez le temps que d’une seule.

Attacher une conséquence à trois exigences seulement

Le passage à l’acte ne demande pas de refondre votre référentiel. Il demande de choisir trois items, d’écrire la suite attachée à chacun et de publier ce texte au même niveau que vos objectifs chiffrés. Trois suffit, et commencer par douze garantit l’échec.

Les trois étapes de l’exercice

Procédons dans l’ordre, car l’étape trois perd son sens sans les deux premières.

1. Choisir trois exigences que votre organisation est réellement prête à soutenir contre un bon résultat commercial. Le test est simple : accepteriez-vous de différer la nomination d’un manager qui tient ses chiffres et manque cette exigence.
2. Écrire pour chacune la suite attachée, en désignant la décision concernée, le délai de réexamen et la personne qui l’applique. Une suite sans porteur identifié ne s’applique jamais.
3. Publier les trois exigences avec leur suite au même endroit que les objectifs de l’année, et traiter le premier cas réel dans le trimestre. Un texte publié sans premier cas se dévalue en six mois.

La première étape élimine presque toujours deux tiers des items du référentiel existant, et c’est son utilité principale. Elle oblige votre direction à constater qu’elle n’est pas prête à payer pour la plupart de ses attendus, ce qui est une information et non un échec.

La troisième étape demande une précaution de communication. Annoncez la suite attachée avant le premier cas, jamais à l’occasion du premier cas, sous peine de transformer une règle en sanction personnelle. Le délai d’une année entre la publication du texte et son premier usage est le bon, et il laisse à chacun le temps de se mettre en conformité.

Ce que l’exercice fait apparaître

Deux résultats reviennent presque systématiquement. Le premier porte sur la nature des trois exigences retenues : elles concernent presque toujours un geste observable et daté, du type conduire un entretien par trimestre ou écrire le motif d’un refus, plutôt qu’une qualité de caractère.

Le second porte sur l’effet du premier cas traité. Un report de nomination motivé par une exigence managériale, annoncé et assumé, change le comportement de l’ensemble du corps encadrant plus vite que deux années de campagne, parce qu’il fournit enfin le cas que chacun cherchait.

Un troisième effet mérite votre attention. La Dares établit que la part de salariés entretenant des relations dégradées avec leurs supérieurs hiérarchiques s’établit à 21 % en 2024, en recul de cinq points depuis 2016, pendant que les comportements hostiles progressent de 29 % à 31 %. Les deux mouvements coexistent parce que la moyenne s’améliore là où les conséquences existent déjà.

Un quatrième constat mérite d’être signalé à ceux qui redoutent l’exercice. Les encadrants accueillent mieux que prévu l’arrivée d’une conséquence, à une condition : qu’elle s’applique d’abord au niveau au-dessus du leur. Une exigence annoncée comme valable pour tous et appliquée en premier à un directeur produit une adhésion que dix réunions de déploiement n’obtiendraient pas.

Comment nous pouvons vous aider à rendre vos exigences opposables

Nos interventions portent sur les conséquences attachées aux exigences managériales, plutôt que sur la rédaction du référentiel. Nous travaillons avec les directions qui acceptent de constater qu’elles ne sont pas prêtes à payer pour la plupart de leurs attendus, et qui en retiennent trois.

Un test de reconnaissance et un relevé de cas

Nous menons l’exercice de reconnaissance auprès de vos encadrants, nous relevons les cas où une pratique managériale a produit une suite et nous mesurons le nombre d’items réellement soutenus. Vous repartez avec ce comptage, les trois exigences que votre direction accepte de défendre et la suite écrite de chacune.

Un parcours qui travaille le premier cas réel

Différer une nomination pour un motif managérial, puis l’annoncer, est une situation qui s’entraîne avant de se vivre. Nos parcours de formation interne au management travaillent cette situation sur vos propres cas. Nos communautés de managers font ensuite circuler les décisions prises d’un service à l’autre, ce qui construit la jurisprudence interne qui manque à la plupart des organisations.

Votre exemplarité managériale se mesure à ses conséquences

Un référentiel que personne ne reconnaît et qu’aucune décision ne soutient reste un vocabulaire utile pour parler du métier. Choisissez trois exigences, écrivez la suite attachée à chacune, désignez qui l’applique et traitez le premier cas dans le trimestre. Votre exemplarité managériale existera le jour où un manager pourra citer ce qu’elle a coûté à quelqu’un.

Questions fréquentes sur l’exemplarité managériale