Manager à Décathlon avec Claire Blondel

Dans cet épisode de notre podcast, nous suivons le parcours managérial de Claire Blondel, directrice qualité groupe chez Décathlon. Avant de manager à Decathlon, son itinéraire passe par l’automobile, Hong Kong, Shanghai, le Japon, l’Inde, le Canada, puis un retour en France avec un détour par l’éducation, la pédagogie Montessori, et même la recherche sur les compétences de 2050.

À partir de cette trajectoire, l’entretien bascule sur le management Décathlon. Nous parlons de leadership et d’influence, avec un périmètre qui couvre toute la chaîne de valeur, de la conception à la distribution. Claire décrit un management à la fois hiérarchique et fonctionnel, et surtout une logique où le collaborateur reste acteur de son parcours, de sa mission annuelle et de son développement.

Nous entrons ensuite dans le concret. Les valeurs vitalité, générosité, responsabilité, authenticité ne restent pas sur un poster. Elles se traduisent par des rituels, des entretiens mensuels structurés, le fameux “plaisir et déplaisir”, du sport en équipe, des temps collectifs, et une culture du feedback. La discussion aborde aussi l’apprentissage continu, le benchmark externe, et la préparation à la l’incertitude, avec une idée simple : moins d’improvisation, moins de stress, plus de sérénité. Et pour finir, une image qui résume bien le style de management évoqué ici : la cordée, parce qu’en entreprise comme en montagne, personne ne monte un sommet en solo.

management decathlon — Crédit : P0rshe Consulting

De L’école à manager à Décathlon

Je m’appelle Claire Blondel, j’ai 50 ans. Je suis diplômée d’une école d’ingénieur à Compiègne, en qualité.

J’ai démarré dans l’automobile avant que mon mari est une opportunité à Hong Kong. Là-bas, en contrat local, j’ai démarré chez Décathlon vers 2000, sur des métiers de qualité, organisation, processus.

Nous sommes ensuite rentrés à Lyon avec Décathlon, où j’ai toujours travaillé en qualité en production. Puis Décathlon m’a envoyée en expatriation à Shanghai, pour m’occuper de la qualité en production sur toute l’Asie.

Une fois là-bas, avec nos deux petites filles, mon mari a eu une opportunité au Japon, dans l’entreprise pour laquelle il travaillait. J’ai donc quitté Décathlon, car il n’y avait pas d’activité pour moi au Japon.

Comme je suis ingénieure qualité, je voulais apprendre le japonais pour pouvoir travailler avec les Japonais, car c’est un peu la Mecque de la qualité. Pendant un an, j’ai fait du japonais en intensif pour pouvoir travailler en industrie.

Pendant cette année, on s’est rendu compte que notre visa ne nous permettait pas d’embaucher une nourrice. Nos filles étaient en maternelle et terminaient l’école à 14h30. Je ne pouvais pas travailler avec les horaires industriels japonais. Je ne voulais pas rester à la maison, donc je me suis investie dans leur école.

Je suis devenue présidente des parents d’élèves. Petit à petit, je me suis intéressée à la pédagogie, dans une école Montessori. Je me suis formée, je suis devenue maîtresse Montessori, et j’ai enseigné dans leur école au Japon.

Après le Japon, nous sommes rentrés en France, à Lyon, pour le métier de mon mari. J’ai eu le projet d’ouvrir une école Montessori internationale à Lyon. Projet soutenu pendant deux ans, mais soldé par un échec, principalement pour des raisons de bâtiments. Au bout du troisième bâtiment qui ne fonctionnait pas, j’ai abandonné ce projet et je suis retournée dans l’industrie.

À Lyon, il n’y avait plus Décathlon. J’ai travaillé dans la climatisation chez Carrier, un groupe américain. Assez rapidement, nous sommes partis en Inde pour le travail de mon mari. En Inde, j’ai trouvé un poste de directrice qualité dans une entreprise indienne qui vendait des cours de sport dans les écoles. C’était génial, parce que ça cochait le sport, la qualité et l’éducation.

Ensuite, nous avons bougé au Canada. À Montréal, en cherchant l’école de nos filles, j’ai découvert le Collège Sainte-Anne, avec des valeurs éducatives que je trouvais très fortes. Lors de l’entretien d’admission de mes filles, ils m’ont demandé ce que je faisais, au Canada. J’ai “sorti ma carte éducation” et j’ai été embauchée dans cette école pour faire de la recherche en innovation pédagogique.

Ils positionnaient l’école comme la formation des futurs adultes de demain. La première question du travail de recherche était : quelles seront les compétences attendues dans le monde du travail, et chez les adultes de 2050 ?

Dans les recherches que j’ai menées, il y avait la collaboration, car on allait devoir résoudre des problèmes de plus en plus complexes. Il y avait aussi la créativité, pour des problèmes pas encore résolus. Le travail qui a suivi consistait à se demander comment développer la créativité en enseignant, par exemple, la géographie ou les mathématiques.

J’ai donc fait de la recherche sur les neurosciences, les sciences de l’éducation, pour comprendre comment développer la créativité tout en enseignant la géographie, par exemple.

Après, nous sommes rentrés en France. J’ai continué à travailler pour eux à distance. Puis j’ai ouvert deux entreprises : une en conseil en management de la qualité, et une en conseil pédagogique. Assez rapidement, cette deuxième activité s’est transformée en association, parce qu’en France, on paie difficilement pour un service lié à l’éducation. Il y a un blocage culturel autour de ça.

L’association a travaillé sur le tissu éducatif lyonnais, auprès des parents et des enseignants, jusqu’à monter un projet de collège, en partenariat avec l’Éducation nationale, pour ouvrir un collège expérimental. Le Covid est passé par là, et le projet a été mis en pause après presque deux ans de travail.

Après le Covid, mon mari a eu un projet entrepreneurial dans le nord de Paris. Nous avons quitté Lyon, mes filles ont quitté la maison, et je me suis sentie moins légitime pour mener ce travail autour de l’éducation. J’ai fermé l’association, car personne n’a voulu reprendre le flambeau.

Puis nous avons déménagé dans le nord de Paris. J’ai eu envie de revenir chez Décathlon, une entreprise qui m’avait beaucoup plu. Je suis revenue en 2022, et depuis 2023 je suis en charge de la qualité pour le groupe.

Quelle est la taille de votre équipe et quel est votre champ d’action ?

Je suis responsable qualité, directrice qualité pour le groupe. Directrice qualité de Décathlon, cela veut dire : en charge de l’accompagnement de la qualité en conception, en production et en distribution.

Le champ d’action couvre toute la chaîne de valeur. En direct, j’ai environ 130 personnes. Au niveau du réseau, avec les personnes qualité dans les pays, on estime entre 1000 et 1200 personnes.

Vous avez plusieurs styles de management. Quelles modalités managériales utilisez-vous ?

Je dirais un management hiérarchique et un management fonctionnel.

En hiérarchique, j’anime une équipe de directeurs qualité sur des domaines précis : conformité réglementaire, sécurité chimique, qualité en conception, qualité en production, qualité retail. C’est une équipe directe que j’anime en management direct.

Ensuite, eux animent leurs équipes, en management direct ou en management fonctionnel.

Même si on ne parle pas du management des personnes, le sujet “qualité” se manage aussi au sein de toute l’entreprise, avec tous les acteurs qui ont un impact sur le produit. Il y a la force de frappe des personnes dédiées à la qualité, mais il y a aussi du sens à donner, des valeurs à incarner, un souffle à donner autour de la qualité et de la satisfaction client, à infuser dans chaque métier.

Manager, c’est un métier à part ou un rôle en plus ?

J’aime bien cette question, parce que j’ai évolué sur la réponse au fil de ma carrière.

Aujourd’hui, je dirais que c’est un rôle à part. J’ai un rôle qui me permet de faire uniquement du management, je n’ai plus d’opérationnel.

Selon l’évolution hiérarchique, on peut avoir un métier opérationnel à part entière, avec un rôle de manager. Les deux doivent se combiner, il faut trouver le temps pour chaque partie.

Aujourd’hui, j’ai la chance d’être focalisée sur mon rôle de manager. Pour moi, c’est un métier à part entière, car c’est ce pour quoi je suis payée. Et c’est un métier qui demande des compétences, avec un parcours de formation adapté, théorique et expérientiel.

Par rapport à votre poste en 2026, quelles sont ces compétences ?

Une compétence majeure, pour moi, c’est le leadership.

Il y a le management des équipes que j’ai en direct, mais il y a aussi le management du sujet qualité dans l’entreprise. C’est un poste d’influence, un management d’influence. Je l’associe au leadership parce qu’il faut faire adhérer les équipes à ce sujet, lui donner du sens, et embarquer vers un objectif commun : la satisfaction des clients.

Ce rôle de manager a été une évolution naturelle ou un déclic ?

Au début de ma carrière, mon manager direct voulait que je devienne manager. Moi, je ne voulais pas. Pour lui, c’était l’évolution naturelle : on ne pouvait pas évoluer sans passer par un rôle de manager, et animer des équipes.

À ce moment-là, je n’étais pas prête. Cela me faisait peur, car je voyais une responsabilité lourde : la mienne et le travail des autres. Et je venais d’être maman, avec deux petites filles à la maison. J’avais déjà beaucoup de responsabilités.

Petit à petit, je me suis rendu compte que manager ne voulait pas seulement dire s’occuper des personnes. Mon expérience associative m’a fait comprendre que c’était surtout donner du sens à un groupe, pour qu’ensemble, en démultipliant nos forces et nos énergies, on atteigne un objectif fixé ensemble. Un objectif d’impact, plus grand que nous.

Avoir été présidente d’association m’a ouvert les yeux sur le rôle et la posture de leader. Être “en tête” me posait question : je n’ai jamais aimé être au-devant de la scène, ni être capitaine.

J’ai fait du sport à haut niveau, du vélo. C’est plutôt individuel, mais je n’ai jamais autant performé que quand on était en équipe, et quand je servais les autres plutôt que ma performance individuelle. Me retrouver devant, donner la direction à un groupe, sans qu’on me dise où aller, me mettait en questionnement.

Ce rôle m’a aussi challengée sur la place du leader. Je me suis rendu compte d’une erreur : quand j’ai voulu quitter l’association, personne n’a voulu reprendre. Pour moi, un leader doit emmener un groupe, mais aussi former des personnes capables de prendre le relais. N’importe qui doit pouvoir reprendre, s’il a compris le sens et la posture.

Dans l’association, je prenais trop de place, je faisais trop par moi-même, au lieu de faire faire. Ça a été un déclic. En entreprise, le manager doit donner le cap et la direction. Sur mon poste actuel, personne d’autre que moi ne peut donner la direction sur la qualité. Et il faut laisser assez de place pour que l’équipe fonctionne de façon autonome.

Comment faites-vous concrètement ?

Je ne pense pas avoir trouvé toutes les réponses. Je cherche encore l’équilibre entre être suffisamment présente et suffisamment absente.

J’ai une phrase qui m’aide. On a changé de président récemment : de Fabien Derville à Julien Leclercq. Au moment de la passation, Fabien a dit : « Chez Décathlon, j’ai appris à faire, j’ai appris à faire faire, et j’ai appris à laisser faire. »

Beaucoup de managers s’arrêtent à “faire faire”. “Laisser faire”, c’est le troisième niveau. C’est ce niveau qu’il faut atteindre pour laisser les collaborateurs grandir, décider, prendre des responsabilités, prendre des risques et faire des erreurs. “Laisser faire” crée le terrain de jeu pour ça.

Recrutez-vous des personnes déjà autonomes, ou accompagnez-vous aussi des profils moins dans cette dynamique ?

Le contexte est favorable chez Décathlon, car une des valeurs est la responsabilité. On a quatre valeurs, dont la responsabilité. L’entreprise veut développer cette responsabilité, dans le geste managérial, dans les projets, dans la structure des comptes d’exploitation, et dans les structures hiérarchiques.

Le “laisser faire” est presque exigé : on doit mettre les collaborateurs en autonomie.

Exemple : le parcours professionnel d’un collaborateur doit être choisi par le collaborateur lui-même. Il est responsable de son parcours. Décathlon encourage les parcours “zigzag”, passer d’une entité à une autre, d’un domaine à un autre, d’un métier à un autre, grâce à la formation interne et parce que cela aide à comprendre les attentes des autres domaines.

Cette mise en responsabilité va jusqu’au développement : le collaborateur est responsable de son développement et de son parcours. Le manager accompagne. Il peut dire : “Là tu t’emballes” ou “Tu peux te challenger davantage”. Mais c’est un rôle de coach, pas un rôle d’imposition.

Donc, peu importe que je recrute des profils déjà dans cette veine, mon rôle est d’accompagner et de développer cette caractéristique chez les managers que j’accompagne ou que je manage.

Comment passez-vous de la valeur “responsabilité” à la pratique managériale ?

Je ne sais pas s’il y a une règle établie. Notre schéma managérial le permet.

Le schéma managérial chez Décathlon est particulier. C’est une vision à 10 ans, écrite de façon collaborative. On sait où on veut aller à l’échelle de l’entreprise.

Pour cette vision à 10 ans, on a un projet à 5 ans : on sait quel chemin on veut avoir parcouru à 5 ans. Chaque année, chaque équipe écrit son plan d’exécution pour contribuer au projet à 5 ans.

Au sein de l’équipe qualité, chaque année, on sait où on veut être à la fin de l’année. Et chaque collaborateur du service qualité écrit une mission annuelle. Chacun des 130 collaborateurs écrit sa mission et ses engagements : ce sur quoi il s’engage à avoir obtenu, abouti, transformé.

Cette mission est débriefée chaque mois en entretien individuel avec le manager, pour suivre l’exécution. Au point mi-année et à l’entretien annuel, on vérifie que la mission a été exécutée comme le collaborateur s’y était engagé.

Si le contexte empêche d’atteindre les engagements, on peut réévaluer les objectifs au point mi-année. La proposition vient du collaborateur.

Pouvez-vous donner un exemple de mission ?

Exemple : réduire les risques qualité et les risques produits en distribution, dans les magasins. On veut qu’il n’y ait pas de risque qualité pour les clients. Et on veut que le client, quand il achète, loue ou fait réparer un produit, soit toujours en sécurité.

On peut, par exemple, réaliser un audit dans chaque pays où l’on opère, pour vérifier l’application des standards. La personne en charge de la qualité en distribution s’engage, à la fin de l’année, à avoir réalisé 100 % des audits dans 100 % des pays où l’on opère.

Que se passe-t-il si la mission n’est atteinte qu’à 55 % ?

On a des niveaux d’évaluation. Cela va permettre d’avoir le salaire réévalué, de prétendre à d’autres responsabilités, ou d’évoluer vers un autre poste, voire de changer de poste.

Si la mission n’est pas accomplie alors que le collaborateur a eu toute l’année, avec des points mensuels, et que les résultats ne sont pas au rendez-vous, il y a probablement un problème au-delà des résultats : peut-être une inadéquation entre le profil du collaborateur et la mission.

Quelles sont les trois autres valeurs et comment se vivent-elles au quotidien ?

Les quatre valeurs sont : vitalité, générosité, responsabilité, authenticité.

C’était ma motivation pour revenir : les valeurs et le schéma de management. Beaucoup d’entreprises affichent des valeurs. Chez Décathlon, elles sont incarnées. En formation recrutement, on apprend à détecter si le candidat porte ces valeurs.

Pour la vitalité, c’est l’énergie, “jouer pour gagner”, être proactif. On pose des questions sur la vie du candidat : ses choix, ses décisions, ce qui l’anime, ce qui le motive, ses activités hors travail. Et la vitalité se voit aussi dans l’énergie, le sourire, l’expression.

Les valeurs sont importantes car on a des parcours zigzag. On ne recrute pas seulement sur les compétences techniques, mais sur les savoir-être, et ces quatre valeurs. C’est ce qui permet à la personne de se développer, quel que soit le poste.

Si on veut une personne responsable, il faut aussi l’énergie d’accepter et d’endosser ces responsabilités.

Sur la générosité, c’est une valeur forte. Elle est liée à la mission : rendre le sport accessible à tous. En management, c’est prendre soin du collaborateur, avec un management ferme et bienveillant.

Dans nos pratiques, il y a les entretiens mensuels : environ deux heures, pour faire le point sur l’avancée de la mission. L’entretien démarre toujours par plaisir et déplaisir : le collaborateur partage ce qui l’a mis en énergie et ce qui l’a mis en difficulté, frustré, en colère. C’est une soupape mensuelle, qui permet d’exprimer ce qui a été apprécié et moins apprécié.

Comment managez-vous la vitalité, individuellement et collectivement ?

En individuel, je dois m’assurer qu’à la fin de l’entretien le collaborateur repart en énergie. Par le questionnement, par les challenges. On n’est pas des Bisounours : ferme et bienveillant. Je dois faire en sorte qu’il ressorte avec au moins autant de vitalité qu’en entrant.

En collectif, on a une réunion d’équipe mensuelle, pour débriefer les objectifs, célébrer les victoires, et faire du sport ensemble.

On a un baromètre interne de bien-être au travail, avec une question : est-ce qu’on fait du sport ensemble ? C’est un point qui revient, car on le supprime vite quand on n’a pas le temps. Or, faire du sport ensemble entretient la vitalité, la générosité, le lien, l’envie d’avancer ensemble.

Comment managez-vous personnellement la générosité ? Quelle est votre touche ?

C’est un point de travail pour moi. Je dois encore progresser sur la mise en responsabilité, la mise en autonomie, le fait de faire faire et de laisser faire.

Ma générosité va parfois trop loin dans le “prendre soin”. Je dois apprendre à prendre soin différemment, pour ne pas faire à la place, et laisser de la place à la responsabilité et à l’autonomie.

Comment traduisez-vous l’authenticité dans le management ?

L’authenticité, c’est “venez comme vous êtes”. C’est une valeur de sincérité.

Dans le management, je la traduis par la capacité à donner du feedback : honnête, transparent, bienveillant, et ferme à la fois.

On a des formations autour du feedback. Ce n’est pas facile. Dire que ça va bien est plus simple que faire un retour sur un résultat qui n’est pas au niveau attendu, ou pas au rythme souhaité.

Le feedback change-t-il selon les pays, ou est-il lissé par les valeurs ?

Le geste managérial est le même partout : entretien individuel, mission de début d’année, standards identiques.

Sur le feedback, certaines cultures sont plus ou moins à l’aise pour donner et recevoir. Le moment plaisir et déplaisir peut mettre plus ou moins à l’aise.

Dans les cultures latines, c’est plus facile. En Chine, et dans d’autres pays d’Asie, cela peut être plus délicat : on n’ose pas forcément dire tout ce qu’on n’a pas aimé vivre avec son manager.

De ce que j’ai compris, dans des cultures nordiques et germaniques, on partage moins ses émotions et son ressenti, on s’étend moins sur le vécu.

En Asie, il y a aussi la volonté de plaire au manager et d’être d’accord, ce qui rend plus difficile l’expression d’un désaccord.

Quand je suis revenue chez Décathlon après 17 ans, j’ai été impressionnée par la reconnaissance de Décathlon en Chine. À l’époque, l’entreprise était nouvelle, avec des collaborateurs jeunes, et une marque moins reconnue. Aujourd’hui, la présence est plus forte, des collaborateurs sont là depuis 10, 15, 20 ans, et ils s’expriment avec plus d’assurance et de fermeté. Je pense que ceux qui restent apprennent à le faire.

Quelles pratiques managériales sont vraiment uniques à Décathlon ?

Pour moi, c’est la notion de plaisir et déplaisir.

Dans d’autres entreprises, j’ai essayé de la dupliquer. Les gens m’ont prise pour une folle. Ils y voyaient un sens malsain, ne comprenaient pas pourquoi un manager prendrait le temps d’écouter et d’accueillir émotions et difficultés.

Dans une entreprise où j’ai travaillé, certains collaborateurs n’ont jamais réussi à se détendre, même en le faisant de façon désintéressée et bienveillante.

Je sais que des études se sont intéressées à Décathlon, notamment sur le faible niveau de mouvements sociaux. Une explication avancée : cette soupape plaisir et déplaisir, qui permet de “dégoupiller” régulièrement avec son manager.

Si la relation manager-collaborateur se passe bien, ce moment évite de laisser la pression monter jusqu’à l’explosion. Ce n’est pas parfait, et ce n’est pas 100 % des cas.

Comment encouragez-vous l’apprentissage continu dans votre équipe ?

En début d’année, en plus de la mission et des objectifs, chaque collaborateur écrit son plan de développement. Il définit ce qu’il va prendre comme mission, formation, lectures, podcasts, webinaires, pour travailler les axes identifiés lors de l’entretien de fin d’année, au service de sa mission.

Ce plan est débriefé tout au long de l’année, et réévalué en fin d’année.

Lors de l’entretien annuel, on évalue le niveau sur les savoir-faire, et le niveau sur les savoir-être liés au poste. Cela passe par une auto-évaluation du collaborateur, puis une évaluation en miroir par le manager, pour identifier les écarts et les points de progrès, et construire le plan de développement.

Le collaborateur s’auto-évalue puis met en commun avec le manager, ou tout se fait ensemble ?

Le collaborateur envoie sa trame au manager en préparation, avec son auto-évaluation. Le jour de l’entretien, on relit ensemble, on challenge, ou on valide. Puis on identifie les points à renforcer et on écrit le plan de développement.

Et aussi, j’insiste beaucoup sur le benchmark externe. Mon parcours m’a apporté le fait d’avoir vu des pays, des cultures, des cultures d’entreprise, des façons de fonctionner. Cela permet d’aller chercher des idées ailleurs, et de garder un contact avec l’externe pour trouver d’autres méthodes et approches.

Chaque collaborateur a un objectif de benchmark : au moins un, parfois plus. Ils ont 1, 2 ou 3 benchmarks, avec des entreprises ou des sujets ciblés, pour prendre contact et en tirer des éléments pour nous.

Vous faites aussi du benchmark sur des pratiques managériales d’autres entreprises ?

Non, pas assez. Je fais plutôt du benchmark sur les méthodes qualité.

Pour mon apprentissage managérial, je travaille surtout en interne : j’ai le même schéma avec mon manager, avec entretiens mensuels et annuels. J’ai un feedback sur mon geste. J’ai aussi des indicateurs liés au baromètre d’engagement et de plaisir au travail. C’est un indicateur de performance : mon équipe doit se sentir bien et avoir envie de venir travailler.

Les RH peuvent aussi être sollicitées. Cette année, je voulais m’assurer que mon geste était bien fait, et me recadrer. Chaque manager a sa teinte personnelle, et je voulais vérifier que je ne partais pas trop loin.

Avec l’accord RH, elle est venue observer 4 ou 5 entretiens mensuels. Elle a participé en spectatrice silencieuse. À la fin, on lui a laissé un quart d’heure pour poser des questions au collaborateur : niveau d’énergie avant, niveau d’énergie après, utilité de l’entretien, décisions prises. Puis elle m’a débriefée sur une grille d’évaluation du geste d’entretien mensuel.

On est aussi challengé sur d’autres gestes : talent review, salary review, revues de rémunération, etc.

Concernant le rapport à l’erreur, y a-t-il une pratique particulière ?

Je reviens à mon axe de progrès : la mise en autonomie. Prendre soin, mais pas trop. Cela veut dire : ne pas faire à la place, pour laisser les personnes faire leurs propres erreurs.

Je dois encore progresser. Je n’ai pas une réponse “finale” sur ce point. C’est un axe de travail que je continue.

Quels rituels complètent vos pratiques, au-delà de l’entretien mensuel ?

Au niveau entreprise, il y a des moments collectifs : équipe directe, et grand collectif.

On se retrouve à 30 personnes, voire plus avec le réseau international. Ces moments sont importants : on partage de l’information, on travaille ensemble, on produit ensemble, on fait du sport ensemble, et on fait la fête ensemble.

Il y a deux rituels forts dans l’année : le bilan lancement en début d’année, où l’on fait le bilan de l’année passée et où l’on pose ambitions et objectifs. C’est à partir de là que chacun écrit sa mission. Puis le point mi-année : bilan du semestre et priorités du semestre suivant.

La particularité, c’est le côté nordiste : sport ensemble, puis soirée déguisée, type Carnaval de Dunkerque. Faire la fête, se déguiser, faire des sketchs, résumer l’année par un sketch avec des anecdotes, plutôt que par une slide pleine de chiffres. On travaille dur, et on a aussi beaucoup de fun ensemble. C’est une touche Décathlon liée aux rituels.

Comment avez-vous adapté votre management au contexte de crise et d’incertitude ?

Le gros travail, globalement chez Décathlon, c’est la préparation à la gestion de crise. On a professionnalisé la gestion de crise : pénuries, incidents logistiques, Covid, etc. On sait qu’on en aura plus.

Il y a une équipe dédiée à la gestion de crise. Chaque manager, sur son domaine, doit écrire son processus de gestion de crise.

Le lien avec le management, c’est : faire face à la crise tout en prenant soin des collaborateurs. Mettre en place des back-ups sans épuiser les équipes. Créer de la sérénité. Plus on est préparé, moins on met les équipes en stress.

Dans ma mission 2026, j’ai une ligne : écrire le plan de continuité d’activité, car on devra faire face à ce type de situation.

La préparation aide : savoir qui contacter, qui mettre autour de la table, quelles routines mettre en place. Cela réduit le stress.

Une crise est souvent multi-domaines. Au minimum, je dois savoir ce que “être en crise” veut dire pour mon domaine, et qui prévenir, qui mettre autour de la table.

Quel est votre plus grand défi de manager, début 2026 ?

Cette année est particulière : on vient de lancer la nouvelle vision à 10 ans et le nouveau projet à 5 ans. Mon rôle, sur les six premiers mois, c’est d’écrire le projet qualité à 5 ans : comment, sur cinq ans, on soutient la direction et l’ambition de l’entreprise.

Deuxième défi : se préparer de façon plus rigoureuse, être prêt à accueillir la prochaine crise et le prochain défi.

Autre défi : maintenir le niveau d’engagement et de motivation des collaborateurs, dans un contexte incertain, instable, anxiogène, et préserver ce que j’ai envie de faire vivre à mes équipes, tout en faisant face au contexte interne et externe.

Je suis partagée. Je suis rassurée par la qualité des personnes, des talents, et l’engagement.

J’organise des deep dives : des journées complètes avec une cellule, une équipe de l’organisation qualité, pour rentrer dans le détail du travail. C’est riche : ça me donne des éléments concrets et factuels pour écrire la stratégie. Et ça me permet de voir l’engagement de chacun. Je veux préserver ça.

D’un autre côté, on ne peut pas prévoir ce qui va arriver. Il y a une part anxiogène. Mais je pense qu’ensemble, on va y arriver.

Est-ce que j’ai oublié quelque chose d’important ?

Ce que je retiens, c’est que le rôle de manager demande un gros travail sur soi.

On veut faire travailler les équipes, mais pour faire réussir l’équipe, il faut d’abord travailler sur soi. C’est ce que je retiens du rôle de manager.