Dans un monde où l’instabilité est devenue extrême, une compétence s’impose comme le marqueur décisif du leadership moderne : la capacité à tolérer l’incertitude suffisamment longtemps pour y déceler des opportunités.
L’incertitude n’est plus une parenthèse dans la vie des entreprises, elle en est devenue la toile de fond permanente. IA transformationnelle, tensions géopolitiques, disruptions économiques en cascade : selon le Baromètre des dirigeants français 2026 réalisé par Eurogroup Consulting en partenariat avec CCI France, CCI France International, les Conseillers du Commerce Extérieur de la France et BFM Business, 66% des dirigeants placent le risque géopolitique et sécuritaire en tête de leurs préoccupations. Ce chiffre descend légèrement par rapport aux 74% de l’an passé, mais reste très au-dessus des 22% observés en 2024. Un signe que l’instabilité est désormais intégrée comme donnée structurelle, pas comme choc passager.
Selon la 29e Global CEO Survey publiée par PwC en janvier 2026, seuls 24% des dirigeants français se disent très confiants dans la croissance de leur chiffre d’affaires à 12 mois, contre 47% un an plus tôt. La confiance dans l’économie nationale tombe à 11% contre 24% en 2025. À l’échelle mondiale, les CEO n’ont jamais été aussi peu nombreux à se déclarer très confiants dans leurs perspectives de revenus depuis cinq ans : 30% en 2026, contre 38% en 2025 et 56% en 2022.
Selon la 29e Global CEO Survey publiée par PwC en janvier 2026, seuls 24% des dirigeants français se disent très confiants dans la croissance de leur chiffre d’affaires à 12 mois, contre 47% un an plus tôt. La confiance dans l’économie nationale tombe à 11% contre 24% en 2025. À l’échelle mondiale, les CEO n’ont jamais été aussi peu nombreux à se déclarer très confiants dans leurs perspectives de revenus depuis cinq ans : 30% en 2026, contre 38% en 2025 et 56% en 2022.
Pourtant, comme le résume Sam Yagan, cofondateur d’OKCupid : « Le meilleur prédicteur de la réussite d’un dirigeant, c’est sa manière de gérer l’ambiguïté. » La bonne nouvelle ? Cette tolérance n’est pas un trait de caractère figé. Elle se développe, se muscle, se cultive. Voici trois principes fondamentaux, illustrés par des exemples français et internationaux.
Comprendre l’incertitude : le cadre VUCA
Avant d’explorer ces principes, il est utile de comprendre le cadre conceptuel de l’incertitude. Comme l’explique Benjamin Chaminade, expert en management et auteur de « Manager dans un monde fragile », l’incertitude fait partie du modèle VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), un acronyme militaire devenu incontournable en management.
Selon Benjamin Chaminade, l’incertitude se définit par deux dimensions : « l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation donnée » et « la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir ». Il cite les recherches de Robert E. Kelley : en 1985, les travailleurs du savoir estimaient devoir connaître 75% des informations nécessaires à leur emploi. En 2006, ce chiffre était tombé à 10%.
Face à cette réalité, Chaminade identifie deux pièges majeurs : la sous-estimation de l’incertitude (« il n’y a aucune raison pour qu’un individu ait un ordinateur chez lui », Kenneth Olsen, 1977) et sa surestimation, qui conduit à « abandonner complètement la rigueur analytique pour baser ses décisions sur l’instinct ». La clé réside dans l’équilibre — et dans le développement de compétences spécifiques.
1. Ancrez-vous dans ce qui ne change pas
La certitude dans certains aspects de votre vie rend plus facile le fait de tenir face à l’incertitude dans d’autres domaines. Pour un dirigeant, un ancrage peut être les valeurs de l’entreprise ou l’engagement à servir un client cible particulier. En clarifiant ce qui restera constant au milieu de tout ce qui change, vous serez mieux équipé pour naviguer dans ce qui vous attend.
L’exemple Airbnb : des principes plutôt que des prévisions
L’exemple de Brian Chesky, cofondateur et CEO d’Airbnb, est particulièrement éclairant. Début 2020, il préparait l’entrée en bourse de l’entreprise dans ce qui devait être l’une des plus grandes IPO tech de l’histoire, valorisée à plus de 30 milliards de dollars. Puis la pandémie de Covid-19 a frappé : l’entreprise a perdu 80% de son chiffre d’affaires, et l’IPO a dû être reportée.
Chesky savait que ce serait une période d’incertitude sans précédent pour l’entreprise. L’une des premières choses qu’il a faites a été de créer une liste de quatre principes directeurs : agir vite, préserver la trésorerie, agir en tenant compte de toutes les parties prenantes, et jouer pour gagner la prochaine saison touristique.
« En période de crise, vous prenez des décisions de principe, pas des décisions business », a-t-il expliqué. « Une décision business prédit le meilleur résultat possible. Une décision de principe est indépendante du résultat. » Ces principes sont devenus les ancres de Chesky pour guider l’entreprise à travers 2020. En décembre 2020, Airbnb est entré en bourse avec une capitalisation de 86,5 milliards de dollars dès le premier jour de cotation.
L’exemple Michelin : « We care about giving people a better way forward »
En France, Michelin illustre parfaitement cette philosophie d’ancrage. Comme l’explique Florent Menegaux, président du groupe, lors d’une intervention à HEC Paris : « En 2006, après la disparition d’Édouard Michelin, nous étions perdus. Nous avons posé à des milliers de collaborateurs une question simple : pourquoi vous levez-vous chaque matin pour travailler chez Michelin ? Et nous avons abouti à cette idée forte qui résonne dans toute l’entreprise : nous nous soucions de donner aux gens une meilleure façon d’avancer. »
Cette raison d’être n’est pas qu’un slogan. Elle guide les arbitrages stratégiques. « Ça dépend si vous définissez votre raison d’être juste pour l’afficher sur les murs et faire autre chose, ou si vous l’utilisez pour arbitrer dans les moments critiques — c’est ce que nous faisons chez Michelin. »
Face à un environnement « toujours volatile et incertain », la stratégie « Michelin in Motion 2030 » fixe le cap. Lors de la publication des résultats annuels 2025 en février 2026, le groupe a confirmé sa trajectoire malgré un chiffre d’affaires de 25,9 milliards d’euros en repli et un résultat opérationnel des secteurs de 2,9 milliards d’euros. « Nous restons pleinement engagés à poursuivre le déploiement de notre stratégie Michelin in Motion 2030 », a déclaré la direction. L’objectif reste inchangé : réaliser entre 20% et 30% du chiffre d’affaires dans des activités hors pneumatique d’ici 2030, notamment via les Polymer Composite Solutions et Michelin Connected Fleet, dont les acquisitions récentes accélèrent la montée en puissance.
2. Construisez pour apprendre
Quand les choses semblent incertaines, notre premier réflexe est généralement de planifier. Mais dans un environnement qui évolue rapidement, passer trop de temps à planifier peut se faire au détriment du progrès. Chez IDEO, le cabinet de design thinking, on avait l’habitude de dire : « ne venez jamais à une réunion sans un prototype. » Les expérimentations rapides étaient les outils d’apprentissage privilégiés et empêchaient de trop parler avant de construire et tester. Aujourd’hui, à l’ère de l’IA générative, ce type de travail n’a jamais été aussi facile : prototyper une interface, générer une maquette fonctionnelle, simuler un parcours client peut se faire en quelques heures là où il fallait des semaines.
enjamin Chaminade rejoint cette vision dans son approche VUCA : « nous ne pouvons pas prédire l’avenir, mais nous pouvons au moins l’influencer en mettant en question les modèles actuels par le biais d’expériences. » Il recommande de s’inspirer des pratiques du Lean Startup et du concept de « Produit Minimum Viable » : prototyper rapidement de nouvelles offres en les proposant aux clients de façon itérative, plutôt que de les développer en interne jusqu’à ce qu’on pense que « c’est prêt ».
L’exemple Pixar : transformer les « temps morts » en journées d’innovation
Danielle Feinberg, superviseure des effets visuels chez Pixar, ressentait l’incertitude dans son industrie. Moins de gens allaient au cinéma, les budgets étaient réduits, et son équipe devait faire plus avec moins. Face à cette pression accrue, ses collègues avaient l’impression de ne plus avoir d’espace pour innover.
Feinberg a eu une idée. Pendant le développement de chaque film chez Pixar, il y a des journées de visionnage régulières avec le « braintrust », un groupe de dirigeants et de leaders créatifs qui laisse le reste de l’équipe en attente de feedback. Elle a proposé de transformer ces jours d’attente en « journées d’innovation » — une opportunité pour les gens de travailler sur ce qu’ils voulaient, même si cela n’avait aucune application pratique, puis de partager ce qu’ils avaient créé.
Un membre de l’équipe avait une idée de hack technique qu’il avait toujours voulu essayer mais pour lequel il n’avait « jamais eu le temps ». Il a passé la journée à détourner un logiciel d’animation, ce qui a finalement permis à l’équipe de résoudre un problème en quelques heures au lieu de plusieurs semaines. La journée d’innovation n’était pas conçue pour maximiser la productivité, mais construire a conduit à apprendre, ce qui a conduit au progrès.
L’exemple BlablaCar : six business models avant le bon
La licorne française BlablaCar incarne parfaitement cette philosophie de « construire pour apprendre ». Fondée en 2006, l’entreprise a connu six business models différents avant d’arriver au modèle transactionnel actuel.
Frédéric Mazzella, le fondateur, avoue avoir connu plusieurs échecs avant de trouver la bonne formule : « Certains modèles ont été des désastres intégraux et d’autres auraient pu fonctionner sur un malentendu. » L’entreprise a d’abord tenté de vendre des plateformes de covoiturage aux entreprises, puis proposé un abonnement mensuel aux utilisateurs. Elle est devenue un réseau social couplé à une plateforme de réservation. Ce n’est qu’en 2013, après sept ans d’expérimentation, que l’entreprise a trouvé sa formule gagnante et changé de nom pour devenir BlablaCar.
Cette capacité à pivoter rapidement, à tester des hypothèses et à apprendre de ses erreurs est au cœur de la culture des entreprises qui naviguent avec succès dans l’incertitude.
3. Ramez dans le brouillard
Quand nous percevons l’incertitude comme une menace, le sang s’éloigne du cerveau vers le corps alors que nous nous préparons à combattre ou fuir. C’est pourquoi les dirigeants stressés redoublent souvent d’efforts sur un plan fixe ou se détournent de leur inconfort. Mais quand nous voyons l’incertitude comme une opportunité d’apprendre, nous entrons dans ce que les scientifiques appellent le « mode approche » — nos vaisseaux sanguins se dilatent, envoyant plus d’oxygène au cerveau et nous permettant d’explorer de nouvelles façons de penser.
La psychologue Carol Dweck de Stanford a popularisé cette distinction à travers sa théorie du « growth mindset » (état d’esprit de croissance). Les personnes qui considèrent leurs capacités comme malléables et développables embrassent les défis, persévèrent face aux obstacles et voient l’effort comme le chemin vers la maîtrise. À l’inverse, ceux qui ont un « fixed mindset » (état d’esprit fixe) évitent les défis, abandonnent facilement et voient l’échec comme une preuve de leurs limites intrinsèques.
L’exemple Microsoft : du « know-it-all » au « learn-it-all »
Lorsque Satya Nadella a pris les rênes de Microsoft en 2014, le géant technologique était en difficulté. L’entreprise avait raté les virages clés du mobile et du cloud computing. Les produits comme Windows et Office semblaient dépassés. Surtout, la culture interne était toxique : des équipes fragmentées opérant en silos, en compétition les unes contre les autres plutôt qu’en collaboration.
Nadella a introduit une transformation culturelle radicale : passer d’une culture « know-it-all » (je sais tout) à une culture « learn-it-all » (j’apprends tout). Ce n’était pas qu’une rhétorique. Cela a changé la façon dont les leaders prenaient des décisions, répondaient aux feedbacks et géraient les erreurs. Les échecs sont devenus des opportunités d’apprentissage plutôt que des sanctions définitives.
Le pivot de Microsoft vers Azure et un modèle « cloud-first » était risqué. Il a fallu du temps. Nadella n’a pas cillé. Sous sa direction, le chiffre d’affaires a triplé pour atteindre 281,7 milliards de dollars en 2025, le résultat net a quadruplé à 101,8 milliards, et la valorisation boursière a été multipliée par près de huit, dépassant brièvement les 4 000 milliards de dollars en juillet 2025. Azure génère désormais plus de 75 milliards de dollars de revenus annuels, en croissance de 34%. Microsoft est devenu l’un des deux acteurs mondiaux à dominer le marché de l’IA générative, grâce à son pari précoce sur OpenAI dès 2019.
L’exemple OVHcloud : transformer une catastrophe en levier d’hyper-résilience
Dans la nuit du 9 au 10 mars 2021, un incendie a détruit le datacenter SBG2 d’OVHcloud à Strasbourg, mettant hors ligne environ 3,6 millions de sites web. Le leader européen du cloud a subi la plus importante catastrophe industrielle de son histoire.
La réponse d’Octave Klaba, fondateur d’OVHcloud, illustre parfaitement le « mode approche » face à l’incertitude. Dès le 11 mars, il a pris la parole dans une vidéo de 8 minutes pour présenter ses excuses et expliquer la situation avec une transparence totale. La communication est restée omnicanale et constante : FAQ actualisées quotidiennement, mises à jour régulières sur Twitter, offre de 6 mois de gratuité aux clients impactés.
Mais au-delà de la gestion de crise, Klaba a transformé ce désastre en opportunité de transformation. Selon ChannelNews, 50 jours après l’incendie, 98% des services avaient été rétablis. Surtout, OVHcloud a annoncé un « plan d’hyper-résilience sur cinq ans » avec des dizaines de millions d’euros d’investissement. Une région de quatre datacenters dédiée aux sauvegardes a été créée pour séparer physiquement les backups des régions opérationnelles. L’entreprise a également décidé de créer un laboratoire pour étudier les cas de départ de feu dans les datacenters et de publier ses résultats en open source pour en faire bénéficier l’ensemble du secteur.
« Nous avons appris énormément et ferons le nécessaire pour regagner la confiance de nos partenaires et de nos clients », a déclaré Klaba. Cette capacité à voir l’incertitude comme une opportunité d’apprentissage et d’amélioration, plutôt que comme une menace paralysante, distingue les leaders qui naviguent avec succès dans le brouillard.
Conclusion : l’incertitude comme ressource stratégique
Ces trois principes — ancrer ses décisions dans des valeurs stables, construire pour apprendre plutôt que planifier à l’excès, et voir l’incertitude comme une opportunité plutôt qu’une menace — ne sont pas des recettes magiques. Ils demandent un travail constant sur soi et sur la culture de son organisation.
Comme le résume Emmanuel Benoist, Président de PwC France et Maghreb, dans l’édition 2026 de la Global CEO Survey : « les périodes d’incertitude sont précisément celles où les écarts se creusent. Les entreprises qui maintiennent ou accélèrent leurs investissements stratégiques, acquisitions, innovation, déploiement de l’IA, prennent des positions que leurs concurrents hésitants ne pourront plus contester. »
Benjamin Chaminade conclut sa réflexion sur VUCA par cette observation : « L’incertitude, cet ingrédient parfois indésirable de notre quotidien, n’est pas nécessairement synonyme de désagrément. C’est précisément cette incertitude qui nous pousse à rester alertes, à anticiper le changement et à nous préparer à agir lorsque l’indéfinissable devient tangible. »
Cette histoire me rappelle une métaphore apprise chez IDEO. Être un leader, c’est comme être assis dans un canot sur un lac brumeux. Vous ne pouvez pas voir loin devant vous ni savoir précisément où vous finirez, mais vous avez deux missions : maintenir la foi que vous atteindrez finalement la terre ferme, et continuer à ramer.
Dans un monde instable, la seule véritable menace, c’est l’immobilisme.
Comment Glukoze vous accompagne
Tolérer l’incertitude ne se décrète pas par une note de service. C’est une compétence qui se construit managers par managers, équipe par équipe, en faisant vivre au quotidien les trois principes évoqués dans cet article. C’est précisément notre rôle.
Depuis 2006, Glukoze accompagne les entreprises dans leur transformation managériale via des parcours sur mesure, ancrés dans les valeurs et la stratégie de chaque organisation. Pas de programme standardisé, pas de modules préemballés : chaque intervention commence par une phase de découverte où l’entreprise confie ses enjeux, sa culture et ses objectifs avant que le parcours ne soit conçu.
Sur l’ancrage dans ce qui ne change pas, Glukoze construit avec vous un fil directeur managérial aligné sur vos valeurs et votre raison d’être, pour que vos managers sachent à quoi ils servent vraiment dans votre contexte précis. Un manager qui comprend son utilité navigue mieux dans la complexité.
Sur la construction pour apprendre, la pédagogie Glukoze est conçue pour être opérationnelle immédiatement. Ce qu’un manager apprend en session doit pouvoir s’appliquer dans la semaine qui suit, qu’il s’agisse de gestion des priorités, de distinction entre urgence réelle et urgence fabriquée, ou d’arbitrages de charge. Les parcours intègrent des points de mesure réguliers où les managers calculent concrètement le retour sur investissement de leur apprentissage en lien avec la performance de leur service.
Sur le « mode approche » face à l’incertitude, Glukoze crée des communautés de managers qui deviennent des espaces sécurisés pour partager les difficultés, tester des hypothèses managériales et bénéficier des retours d’expérience des pairs. Le programme de développement des potentiels permet d’identifier et de préparer les futurs leaders avant qu’ils ne se retrouvent seuls dans un rôle pour lequel ils ne sont pas armés, pour casser le cycle du « promouvoir vite, former peu, gérer les dégâts ensuite ».
Si vous voulez échanger sur la transformation managériale de votre entreprise et déterminer quelle offre correspond à votre situation, la conversation peut commencer ici.
