Faut-il arrêter de former des leaders ?

Le développement du leadership figure parmi les priorités les plus visibles du développement professionnel dans votre organisation. La question mérite pourtant d’être posée : faut-il arrêter de former des leaders à l’ancienne ?

Vos parcours de formation au leadership obtiennent-ils les résultats que vous attendez ? Des managers efficaces et stratégiques, dont les équipes retrouvent l’envie de s’engager et abordent les résultats attendus comme des défis à relever.

Vraiment ?

Et ces résultats sont-ils à la hauteur de votre investissement financier ? Vous êtes-vous donné les moyens de la réussite de vos équipes managériales ? La question s’adresse aux responsables de la formation, aux DRH et aux dirigeants, parce que commander une formation dans un catalogue et attendre des résultats sans s’impliquer revient à jeter l’argent et le temps de vos managers par la fenêtre.

Cette forme de développement professionnel tient rarement ses promesses pour une raison plus profonde. Notre compréhension collective du leadership reste défaillante, parce qu’elle est trop élitiste.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement
Former des leaders désignésFormer des leaders revient le plus souvent à développer les capacités de ceux qui détiennent déjà une autorité hiérarchique. Le titre décide de l’accès au budget, à la formation et aux occasions de diriger.	Un leadership réservé à quelques-unsCette restriction laisse hors du champ toutes les personnes qui exercent déjà une influence réelle sans détenir de position hiérarchique. L’organisation finance le titre plutôt que le comportement qu’elle cherche à obtenir.	Le leadership comme verbeLe leadership devient une action que chacun peut exercer, et non un statut accordé à quelques-uns. Cette lecture élargit le périmètre du développement à l’ensemble des individus, des équipes et du système.

Le leadership comme verbe

Il est courant de considérer les leaders comme ceux qui occupent des postes d’autorité, ce qui limite le sujet aux managers et aux dirigeants. Tout le monde dans votre entreprise dispose pourtant d’occasions de leadership, et les ignorer revient à financer un périmètre bien plus étroit que le besoin réel.

Une distinction entre le titre et l’action

Chez Glukoze, notre métier consiste à piloter des parcours de développement du management sur trois ans en moyenne. Nous restons persuadés qu’il y a une erreur à penser que seuls les managers et les dirigeants peuvent ou doivent être des leaders.

La distinction se joue entre leader comme nom, titre accordé à quelques-uns, et leadership comme verbe, action que chacun peut incarner. Nous n’irons pas jusqu’à vous proposer de leadershiper, comme certains youtubeurs disent collaber pour parler de leurs collaborations. Beurk.

Paul dirige, Louise fait du leadership

Rencontrez Paul, responsable commercial à la tête de cinq collaborateurs directs qui ont eux-mêmes des équipes. Aux yeux de la direction générale, Paul est un leader. Ses évaluations de performance incluent une section leadership et il dispose d’un budget de formation au management.

Paul dirige comme ses patrons dirigent. Il partage des présentations avec une stratégie en cascade, et son activité de leadership tient en quatre gestes.

1. Il dit à son équipe que son travail est important tout en la poussant à en faire plus et plus vite.
2. Il la tient responsable de ses résultats en vérifiant les livrables.
3. Il distribue des éloges et des primes ponctuelles quand quelqu’un travaille particulièrement dur.
4. Il passe cent heures par an à préparer les évaluations de performance.

Rencontrez maintenant Louise, data scientist dans une banque française connue, que son manager considère comme une contributrice remarquable. Son travail consiste à résoudre des problèmes spécifiques qui demandent une longue expérience et des compétences avancées. Elle n’a d’autorité sur personne, donc rien ne la désigne comme manager ni comme leader.

Elle veille pourtant en permanence aux frictions qui gênent son équipe.

• Quand elle voit quelque chose qui cause de la confusion, elle le signale à l’équipe et l’aide à se mettre d’accord.
• Quand elle remarque un besoin spécifique, elle aide l’équipe à l’articuler et à formuler une demande auprès d’un manager.
• Quand des tensions interpersonnelles surgissent, elle aide l’équipe à examiner ce qui fonctionne et à clarifier les accords sur la façon de collaborer ensuite.

Qui dispose du plus d’occasions, de financement et d’autorité pour diriger efficacement, Paul ou Louise ? Qui a reçu le plus de formation au leadership ? Qui est le leader le plus efficace ? Et quelle façon d’agir voulez-vous voir davantage dans votre organisation ?

Paul porte le titre de leader. Louise fait du leadership, et plus précisément du leadership invisible.

Qu’est-ce que le leadership, de toute façon ?

À quoi ressemble un bon leadership pour les entreprises qui investissent dans son développement ? Cinq hypothèses reviennent dans presque tous les cahiers des charges que nous recevons, et elles déterminent ensuite le contenu des programmes achetés.

Cinq hypothèses qui structurent les programmes actuels

Ces cinq croyances se retrouvent d’un secteur à l’autre avec une régularité frappante. Elles ne sont jamais formulées explicitement, et elles décident pourtant du périmètre de la population formée.

• Le leadership consiste à être inspirant. Oui, nous en sommes encore là.
• Le leadership consiste à tenir les gens responsables.
• Le leadership est exercé par les personnes qui ont le plus de pouvoir, d’autorité et de charisme.
• Le leadership nécessite des compétences interpersonnelles et de gestion d’entreprise.
• Le leadership utilise des meilleures pratiques qui fonctionnent dans tous les contextes.

Prises au pied de la lettre, ces croyances rendent logique l’idée d’aider les leaders à diriger plus efficacement. Et puisque la sagesse conventionnelle réserve le leadership aux personnes de talent, le développement professionnel des leaders devient le premier moyen d’augmenter l’efficacité d’une organisation, par une sorte de compétence par ruissellement.

D’où vient cette vision étroite du leadership

Cette lecture vient d’un copier-coller de soixante ans. Les préceptes de Peter Drucker, théoricien du management dont les travaux fondateurs datent des années 1950 et 1960, ont fini par nous enfermer dans une vision où le leadership est fourni uniquement par ceux qui détiennent une autorité hiérarchique et un pouvoir direct sur d’autres personnes.

Les leaders finissent ainsi considérés comme des managers avec une nouvelle couche de peinture. D’où la photo de cet article, oui.

Pourquoi le terme de manager, qui reste le plus populaire dans les formations au management en France, avait-il besoin d’être rebaptisé ? Parce qu’il porte un bagage émotionnel lourd, qui évoque un rôle axé sur le contrôle, la conformité et la désautonomisation. Ce dernier mot n’existe peut-être pas en français, il dit pourtant exactement le contraire d’autonomiser.

De plus en plus de salariés réalisent qu’ils méritent d’être traités comme des adultes et qu’ils produisent un meilleur travail avec plus d’autonomie et des occasions de développement. Le décalage entre ce dont les gens ont besoin au travail et ce que le management conventionnel fournit est devenu flagrant, ce qui a rendu évident l’abandon de l’ancienne vision du manager.

Le leadership serviteur ne règle pas le problème

Le remplacement qui a émergé porte le nom de leadership serviteur : quelqu’un en position d’autorité qui se soucie de prendre soin de ses gens, avec ce que ce possessif implique, davantage que la génération précédente de managers optimisateurs.

Cela pourrait ressembler à un pas vers une approche plus centrée sur l’humain. Le leadership serviteur assume pourtant toujours une asymétrie de pouvoir, limite toujours le leadership au domaine des managers, et reste finalement désautonomisant et paternaliste.

Le management traditionnel n’est pas conçu pour puiser dans la ressource non réalisée du potentiel humain. Il tend plutôt à faire le contraire. Le leadership serviteur part de bonnes intentions et reste fondamentalement limité par le même postulat de départ.

Favoriser un leadership efficace suppose donc de penser les leaders autrement que comme des managers en version 2.0. Les sommes considérables consacrées chaque année à la formation en management dans les pays de l’OCDE signalent d’ailleurs que le leadership ne se produit pas magiquement.

Notre définition du leadership

Quelle est l’alternative ? Fini le management, place au leadership ? Un nouveau nom ne fabrique pas une nouvelle façon de travailler. Ce qui manque tient dans une définition, et voici la nôtre.

Le leadership consiste à créer les conditions pour qu’une entreprise, et les personnes qui la composent, réalise son potentiel.

Six déplacements donnent vie à cette définition et remplacent les cinq hypothèses décrites plus haut.

• Du leadership inspirant au leadership qui connecte le travail au sens et à l’impact.
• Du leadership responsabilisant au leadership qui supprime les obstacles.
• Du leadership exercé par ceux qui ont pouvoir et autorité au leadership exercé par tous.
• Du leadership fourni par un petit groupe d’individus au leadership qui émerge de l’organisation dans son ensemble.
• Du leadership qui nécessite des compétences interpersonnelles au leadership qui nécessite des compétences personnelles, interpersonnelles et systémiques.
• Du leadership qui fonctionne dans tous les contextes au leadership qui dépend du lieu, du temps et du contexte.

Un leadership efficace constitue une priorité organisationnelle majeure, et il ne se produit pas par l’ouverture d’une ligne de crédit adossée à une formation certifiée Qualiopi délivrée par un formateur lambda.

Le développement du leadership est cassé mais réparable

La majorité du développement du leadership prend la forme d’une formation dirigée par un instructeur, où les participants reçoivent des meilleures pratiques en dehors de leur travail réel. Une minorité de salariés applique ensuite ces compétences dans son poste, et une minorité plus faible encore estime que la formation a amélioré la performance de façon mesurable.

La formation clé en main, sans contexte, ne fonctionne pas

Ces proportions illustrent un problème distinct de celui du périmètre. Le développement du leadership conventionnel se concentre sur la montée en compétences des managers, et il le fait dans des conditions qui interdisent le transfert vers le travail réel.

La plupart des dispositifs sont optimisés pour la facilité de livraison, par un cours ou une conférence, plutôt que pour l’impact. Quand le développement du leadership existe comme une ligne budgétaire, cocher une case reste plus simple que de fournir à quelqu’un une série d’expériences désordonnées et chargées de contexte, accompagnées du soutien nécessaire pour en apprendre quelque chose.

Et même quand ces formations développent les capacités qu’elles visent, ces capacités ne sont pas toujours les plus importantes pour un leadership efficace.

• Être inspirant.
• Donner du feedback.
• Faire cascader la stratégie.
• Bâtir le consensus.
• Influencer.

Ce que produit une formation au leadership qui ne prend pas

Les dégâts s’aggravent quand les managers retournent au travail déterminés à diriger. Ils appliquent les meilleures pratiques qu’on leur a enseignées, constatent peu ou pas de changement positif, et finissent frustrés et désabusés. Quatre constats reviennent systématiquement.

1. Leur feedback n’améliore pas la performance.
2. Leur vision ne renforce pas l’engagement.
3. Leurs objectifs en cascade n’augmentent pas l’alignement.
4. Les nouvelles procédures n’augmentent pas la responsabilité.

Que peuvent penser ces managers quand leurs nouvelles compétences ne fonctionnent pas ? Que le problème vient des gens qu’ils dirigent. S’ils ne sont pas assez engagés ou disciplinés pour être dirigés, alors il faudra les manager davantage. Peut-être même que les mauvaises personnes occupent les mauvaises places et qu’il faut toutes les remplacer.

Le développement du leadership inefficace nourrit cette pensée toxique du il-nous-faut-de-meilleurs-suiveurs par un second canal. Si les cadres supérieurs sentent que les managers situés en dessous d’eux échouent à diriger malgré leur formation, alors peut-être que ces managers ne sont pas des leaders après tout et qu’il faut les remplacer aussi. La boucle ne s’arrête jamais.

Pendant ce temps, aucun des facteurs qui augmentent réellement l’efficacité ne bouge. Les réunions ne deviennent pas plus productives, l’innovation n’arrive pas plus vite, les décisions ne s’améliorent pas, aucune stratégie qui sécurise l’avenir n’émerge. Le système continue péniblement avec les mêmes résultats décevants.

Faut-il abandonner le développement du leadership ?

Oui et non. Oui, parce que le développement du leadership qui ressemble à de la formation, des cours et des conférences ne vaut pas toujours le temps, l’énergie et l’argent qu’on y jette comme des pièces dans un puits à voeux. Non, parce que développer la capacité de leadership dans toute une organisation reste critique pour le succès de tous.

Ce qui change quand le terrain est préparé

La différence tient au temps passé en amont. Chez Glukoze, nous préparons le terrain en faisant le lien entre les valeurs, les priorités business et la vision avant de construire le parcours managérial. D’autres éléments entrent dans cette préparation, et ils constituent notre ingrédient secret.

Notre modèle économique repose sur ce développement, ce qui nous donne une raison supplémentaire de ne pas le brader. Un dispositif qui ne produit rien nous coûte autant qu’à vous, avec une année de retard sur le constat.

Cinq déplacements dans notre approche

Notre approche du développement du leadership repose sur cinq changements de méthode. Ils portent sur l’objet du développement, sur la façon de le concevoir et sur le rythme auquel il s’ajuste en cours de route.

• Développer les capacités des individus devient développer les capacités des individus, des équipes et du système dans son ensemble.
• L’évaluation et la planification descendantes deviennent une conception des efforts de développement en partenariat avec les leaders et les équipes.
• L’analyse des lacunes de compétences et la formation prescrite deviennent un apprentissage par application de nouveaux principes dans le travail, pas à côté.
• La solution unique devient une série d’expériences pour apprendre et itérer.
• Le plan de projet détaillé devient une capitalisation sur les occasions émergentes pour augmenter l’impact.

Trois exemples de parcours managérial et de développement du leadership

Parcourons trois défis que nos clients cherchent couramment à traiter par le développement du leadership. Pour chacun, l’approche traditionnelle et l’approche systémique divergent dès le diagnostic, et cette divergence explique l’écart de résultat observé ensuite.

Cas n°1 : le burn-out collectif d’une direction régionale

Une direction régionale d’une grande entreprise française du secteur de l’assurance traverse une crise profonde. Depuis la mise en place des nouvelles réglementations européennes et l’intensification de la concurrence digitale, les équipes font face à une charge de travail démesurée.

Les managers naviguent entre les demandes contradictoires du siège parisien, les attentes croissantes des clients et les contraintes budgétaires. Les arrêts maladie augmentent fortement, le turnover atteint un record, et les équipes multiplient les heures supplémentaires sans atteindre leurs objectifs.

L’approche traditionnelle organise des formations individuelles sur la gestion du stress et l’optimisation personnelle. Les managers reçoivent des méthodes de découpage du temps et des applications de productivité. La DRH lance une campagne de sensibilisation à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, tout en maintenant les mêmes objectifs de performance.

L’alternative systémique révise collectivement les processus de travail au lieu de traiter les symptômes individuels. Des ateliers collaboratifs réunissent managers et équipes pour redéfinir ensemble les priorités stratégiques réelles. Ces sessions aboutissent à des contrats d’équipe explicites qui définissent ce qui peut être abandonné, reporté ou réorganisé.

Des rituels hebdomadaires de régulation permettent ensuite aux équipes de s’ajuster en continu et de prévenir l’accumulation de tensions. Cette approche transforme la culture du toujours plus en une logique d’efficacité collective.

Cas n°2 : la pagaille organisationnelle d’un groupe de distribution

Un grand distributeur français issu de multiples acquisitions souffre d’un manque de clarté organisationnelle chronique. Les équipes marketing, commerciales et logistiques se marchent constamment dessus, et cette confusion paralyse l’innovation.

Certains projets stratégiques sont menés en parallèle par plusieurs équipes sans coordination, pendant que d’autres sujets critiques ne sont pris en charge par personne. Les décisions importantes restent en suspens des semaines entières parce que personne ne sait qui a le pouvoir de trancher.

L’approche traditionnelle commande un organigramme détaillé et des fiches de poste exhaustives. Suivent des formations classiques sur le management transversal et l’influence sans autorité, puis un nouveau système de reporting avec des matrices de responsabilité complexes que personne ne consulte vraiment.

La démarche collaborative crée des laboratoires d’organisation où les acteurs concernés cartographient ensemble les flux de décision réels, et non théoriques. Ces ateliers débouchent sur des chartes d’équipe co-construites qui définissent qui fait quoi, qui décide de quoi, et comment les équipes collaborent.

Des revues d’organisation trimestrielles ajustent ensuite ces accords selon l’évolution des besoins. Les outils numériques sont configurés pour rendre visible en temps réel l’avancement des projets et faciliter une coordination naturelle plutôt que forcée.

Cas n°3 : la culture du secret dans une entreprise technologique

Dans une scale-up française du secteur fintech, les managers intermédiaires ont développé une tendance marquée à la rétention d’information. Craignant pour leur position dans un environnement très compétitif, ils communiquent au compte-gouttes avec leurs équipes et leurs pairs.

Cette opacité crée un climat de méfiance généralisée, multiplie les malentendus et freine considérablement l’agilité de l’organisation. Les collaborateurs passent plus de temps à deviner les intentions de leur hiérarchie qu’à se concentrer sur leur travail.

L’approche traditionnelle investit massivement dans des formations au feedback constructif et à la communication managériale. Des coachs externes travaillent la posture de leader et développent les compétences relationnelles, avec des séminaires réguliers sur l’intelligence émotionnelle et la gestion des conflits.

La transformation structurelle installe un système nerveux organisationnel fondé sur la transparence par défaut. Des rituels collectifs réguliers, points stratégiques mensuels, rétrospectives d’équipe et forums ouverts, font circuler l’information naturellement.

Les outils de travail sont configurés pour favoriser la visibilité, avec des tableaux de bord partagés, des espaces de travail ouverts et des décisions documentées et accessibles. Cette architecture rend la rétention d’information plus difficile que son partage, ce qui transforme les comportements sans confrontation directe.

Ces trois cas montrent comment une approche systémique du leadership transforme des dysfonctionnements organisationnels profonds, en créant les conditions structurelles d’une collaboration plus efficace et plus humaine.

Au-delà du développement du leadership

Ces nouvelles façons de travailler se concentrent sur un leadership qui crée les conditions pour qu’une entreprise, et les personnes qui la composent, réalise son potentiel. Quand cette définition est cultivée, sa portée et son impact n’ont plus de limite.

L’autonomie comme indice de la prochaine étape

Chez Glukoze, nous croyons beaucoup en l’autonomie, où les collaborateurs et les équipes fixent la stratégie, prennent des décisions, exécutent le travail, recrutent, se séparent et se rémunèrent eux-mêmes sans lourdeur managériale. Cela ne recouvre pas non plus le modèle de l’entreprise libérée.

L’autonomisation offre un indice vers la prochaine étape du développement du leadership, l’auto-leadership. Il devient possible de tisser le leadership dans le tissu même d’une organisation, pour que sa capacité à réaliser son potentiel émerge continuellement d’elle-même.

Ce que l’auto-leadership rend inutile

Quand chacun est autonome et responsable, votre organisation n’a plus besoin de leaders charismatiques, de figures héroïques ou de détenteurs d’autorité à la poigne d’acier pour fixer la stratégie, assurer la qualité ou décider comment dépenser l’argent.

Cette bascule ne supprime pas le besoin de coordination. Elle déplace la question vers les conditions qui permettent à cette coordination d’émerger, plutôt que vers les personnes chargées de l’imposer.

Comment nous pouvons vous aider à développer le leadership

Nous accompagnons les entreprises qui veulent développer une capacité de leadership dans toute leur organisation, plutôt que dans la seule population qui porte le titre. Notre point d’entrée porte sur les conditions à créer, avant les compétences à transmettre.

Un travail de cadrage avant le parcours

Nous relions vos valeurs, vos priorités business et votre vision avant de construire le moindre module. Ce cadrage détermine la population concernée, les situations de travail à traiter et les occasions d’appliquer entre deux sessions.

Nos parcours managériaux se déploient sur trois ans en moyenne, parce que le développement d’une capacité collective ne se comprime pas dans un exercice budgétaire.

Des formats qui touchent au-delà des managers

Nos communautés de managers, nos ateliers de développement des potentiels et nos journées inspirantes s’ouvrent aux personnes qui exercent une influence réelle sans détenir de position hiérarchique.

Cet élargissement change la nature des échanges. Un manager confirmé qui entend une contributrice individuelle décrire comment elle désamorce un désaccord apprend davantage qu’en écoutant un intervenant décrire la même compétence. Parlons-en ensemble.

Conclusion : arrêter de former des leaders pour développer du leadership

Le débat ne porte pas sur la valeur du développement managérial. Il porte sur qui y a droit et sur ce que ce développement cherche à produire. Tant que le budget suit le titre, votre organisation finance une position hiérarchique plutôt qu’un comportement.

Paul et Louise existent dans toutes les entreprises que nous accompagnons. L’une exerce le leadership que l’autre a appris en formation. Arrêter de former des leaders au sens de titulaires d’un titre, pour développer du leadership au sens d’une action exercée par tous, reste le déplacement le plus rentable qu’une direction puisse décider cette année.

Questions fréquentes sur le fait de former des leaders