Réduire la dépendance aux managers

Comment aider vos collaborateurs à réduire la dépendance aux managers pour une organisation plus agile et efficace ? C’est la question qui m’a été posée cette semaine en conférence et qui m’a déjà inspiré un article sur 5 idées pour développer l’autonomie.

Cette question n’était pas posé par un manager qui cherchait à réduire sa responsabilité managériale. Il me posait cette question car il se retrouvait – pour reprendre ses mots – dans le rôle d’un contrôleur aérien : Submergé par les demandes de son équipes, allant de la validations mineures aux questions opérationnelles quotidiennes en passant par des demandes de micromanagement provenant de ses collaborateurs ! Et je ne pense pas qu’il avait lu mon article sur Glukoze dans lequel je citais le micromanagement comme la première pratique managériale à éliminer. Peu importe qu’elle provienne du manager ou du collaborateur, nous parlons ici d’infantilisation.

Ma réponse à chaud : Cette surcharge est le symptôme d’un problème plus profond. Ma question en retour à sa question Est-ce que selon vous ce manque d’autonomie est de votre fait, de votre culture d’entreprise ou de vos collaborateurs eux-même ? Dans cet ordre.

Selon moi il 3 grandes raisons qui peuvent expliquer une déficience d’autonomie :

Celles qui dépendent de la culture d’entreprise.
Celles qui dépendent du manager lui-même
Et enfin, celles qui dépendent des collaborateurs, en bout de chaîne.

Alors comment réduire la dépendance des collaborateurs envers leurs managers ? Et par rebond, comment créer des équipes plus agiles, créatives et efficaces.

Comprendre les causes de la dépendance

Pour réduire efficacement la dépendance des collaborateurs, commençons par identifier ses causes principales de cette dépendance selon trois facteurs : la culture d’entreprise, le management, et les collaborateurs eux-mêmes.

1. Causes liées à la culture d’entreprise

Absence de culture de l’autonomie : Certaines organisations, souvent hiérarchiques ou familiales, n’ont jamais mis l’accent sur l’autonomie. Dans ces contextes, les décisions restent concentrées au sommet de la pyramide. Par exemple, dans une entreprise familiale traditionnelle, les membres de la famille décident et les autres collaborateurs obéissent sans participer aux prises de décision. Comment je me retiens de balancer des noms et de devenir influenceuse comme Lauren Levy.
Héritage de pratiques rigides : Une culture d’entreprise axée sur le contrôle et la validation systématique freine les initiatives. Cela crée un environnement où les collaborateurs attendent des consignes précises avant d’agir.
Recrutement de personnes obéissantes : Évidemment qu’il n’est pas possible de laisser le recrutement hors du coup. À recruter des candidats qui ont fait toute leur vie professionnelle dans de grandes entreprises dans lesquelles il n’y avait pas responsabilité à prendre en cas d’échec ou à ne pas chercher à identifier des appétences pour la créativité et la prise d’initiative vous avez des salariés obéissants, pas des collaborateurs proactifs.

2. Causes liées au manager

Manque de confiance et de délégation : Certains managers peinent à faire confiance à leurs équipes et préfèrent tout superviser eux-mêmes. Cela incite les collaborateurs à ne faire que le strict nécessaire, désengageant ainsi leur créativité et leur esprit d’initiative.
Absence de règles du jeu managériales : Lorsque le manager n’a pas défini les « règles de fonctionnement » de l’équipe (établir les attentes, clarifier les priorités, fixer des modalités de collaboration), il entretient une dépendance involontaire.
Manque de clarté des responsabilités et des objectifs : Sans définition précise des rôles et attentes, les collaborateurs se tournent vers les managers pour obtenir des directives. Par exemple, une étude McKinsey de 2022 a révélé que 45 % des collaborateurs étaient incertains sur leurs priorités quotidiennes.

3. Causes liées aux collaborateurs

Peur de l’échec : Dans des organisations où l’erreur est perçue comme un échec plutôt qu’une opportunité d’apprentissage, les collaborateurs hésitent à prendre des initiatives. Dernièrement j’ai assisté une entreprise industrielle a instauré des « réunions de partage d’échec » – façon Blablacar – pour inciter à l’expérimentation, ce qui a renforcé la confiance des équipes.
Manque d’outils et de ressources : Lorsque les collaborateurs n’ont pas accès aux bons outils, ils se retrouvent contraints de solliciter leurs managers pour des informations ou validations. Exemple pas au hasard, un manager d’une agence bancaire a vu l’efficacité augmenter de 30 % après avoir adopté des solutions collaboratives centralisées.
Démobilisation : Vos collaborateurs ne travaillent pas pour prendre des initiatives car soit ils ont un projet et le travail qu’ils font pour vous la journée ne sert qu’à financer ce projet, soit ils ont été déçu par vous ou un autre et ont décidé de ne plus mettre d’énergie ou d’intérêt dans leur job au-delà du minimum requis pour voler sous les radars et garder leur job.

Pour en savoir plus vous pouvez aussi utiliser le questionnaire d’autonomie pour développer l’autonomisation de vos collaborateurs.

Quels bénéfices de réduire la dépendance managériale ?

Imaginez une équipe où chacun prend des initiatives sans devoir tout valider auprès de son responsable. Cette autonomie, loin de créer l’anarchie, peut en réalité libérer des énergies insoupçonnées. Alors, pourquoi et comment mettre en place une telle approche ? Partageons quelques pistes qui, un peu comme lors d’une discussion autour d’un bon café, pourraient vous donner envie de tester l’aventure dans votre propre structure.

1) Allègement de la charge cognitive des managers
Quand les managers ne sont plus submergés de demandes à traiter au fil de l’eau, ils peuvent se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée. Prenez l’exemple de Spotify : les managers y jouent un rôle de coach stratégique et laissent leurs équipes opérer en autonomie. Cela ne signifie pas qu’ils disparaissent de la circulation, mais qu’ils deviennent des guides qui orientent, inspirent et soutiennent. Résultat : ils investissent leur énergie là où ils sont les plus utiles, plutôt que de courir après chaque détail.

2) Prise d’initiative et créativité accrues
Chez Google, chaque collaborateur est encouragé à consacrer 20 % de son temps à des projets personnels. Cette liberté fait souvent naître des idées innovantes, parfois en dehors du cadre habituel. Et oui, quand les salariés peuvent expérimenter sans craindre le jugement immédiat d’un manager, ils osent prendre des risques calculés. Cette marge de manœuvre peut dénicher le prochain grand concept ou, au minimum, faire germer une nouvelle approche qui renforce la compétitivité.

3) Amélioration de l’efficacité organisationnelle
Une décision prise directement par l’équipe de terrain accélère le processus et renforce l’agilité. Toyota en est un très bon exemple : grâce au modèle “lean”, chaque collaborateur est responsabilisé et peut arrêter la chaîne de production s’il repère un problème. Vous vous demandez si cela ne ralentit pas toute l’usine ? Au contraire, cela évite des erreurs coûteuses, et chacun se sent investi dans la qualité finale du produit.

4) Développement des compétences
Quand on réduit la dépendance hiérarchique, chaque salarié apprend à gérer les problèmes par lui-même, ce qui augmente sa polyvalence. Netflix illustre bien cette idée : la responsabilisation y est totale, et chaque membre de l’équipe se forme en continu. Non seulement cela renforce l’employabilité de chacun, mais cela crée aussi un climat de confiance et d’exigence mutuelle. Chacun sait qu’il peut compter sur l’expertise de ses collègues, qui évoluent en permanence.

Exemple visuel à garder en tête : Imaginez une pyramide classique, avec le manager au sommet. Maintenant, retournez la pyramide. Les collaborateurs sont en haut, prennent des décisions et agissent directement. Le manager, lui, soutient cette pyramide par la base. Voilà ce que signifie concrètement réduire la dépendance managériale.

Envie d’aller plus loin ?

Identifiez un projet pilote : Essayez de confier un petit projet à une équipe autonome pour tester la méthode.
Formalisez des moments d’échange : Mettez en place des points de synchronisation plutôt que des validations constantes.
Mesurez les résultats : Temps gagné, satisfaction des salariés, qualité du livrable… Les chiffres vous aideront à convaincre les plus sceptiques.
Partagez vos réussites et vos échecs : Les collaborateurs apprendront vite à s’auto-organiser si vous diffusez les leçons tirées de chaque expérience.

En fin de compte, réduire la dépendance aux managers ne signifie pas ignorer la vision ou l’expertise managériale. C’est plutôt construire un cadre où l’initiative collective prend de l’ampleur, où la responsabilité se diffuse à tous les niveaux. Et si vous testiez cette approche, dès demain, pour voir ce qu’elle pourrait apporter à votre organisation ? N’hésitez pas à partager vos retours et à encourager vos équipes à faire de même. Après tout, c’est dans l’échange que se forment les meilleures idées.

Comment réduire la dépendance aux managers ?

Maintenant que nous avons vu pourquoi réduire la dépendance hiérarchique peut booster votre organisation, penchons-nous sur les moyens concrets d’y parvenir. Voici quelques pistes qui, à l’image d’une recette de cuisine, peuvent s’adapter à vos propres ingrédients. Prenez ce qui vous parle, laissez le reste… et n’hésitez pas à expérimenter.

a) Clarifier les rôles et les responsabilités

Définir précisément qui fait quoi : Une matrice RACI (Responsable, Approbateur, Contributeur, Informé) peut éliminer les zones floues. Chez Airbus, elle a servi à mieux répartir les rôles dans des projets particulièrement complexes.
Mettre en place des objectifs clairs : L’approche OKR (Objectives and Key Results) utilisée par LinkedIn aide à concentrer les efforts. Résultat : moins de sollicitations pour les managers, plus de clarté pour les équipes.

b) Favoriser une culture de l’autonomie

Encourager la prise de décision : Chez Amazon, chaque équipe fonctionne comme une “mini-startup”. Elle est responsable de son budget, de ses choix techniques, et dispose d’une grande liberté d’action.
Valoriser l’apprentissage par l’erreur : Intuit a instauré des “failure awards” pour célébrer les échecs porteurs de leçons. Un moyen de dédramatiser la faute et de stimuler l’innovation.

c) Mettre à disposition des outils adaptés

Solutions collaboratives : Slack, Asana ou Notion sont autant de plateformes qui facilitent le partage d’informations. Shopify les utilise pour coordonner ses équipes réparties aux quatre coins du globe.
Formation aux outils : Microsoft a lancé un programme intensif pour encourager l’usage de Teams. À la clé, moins d’allers-retours pour demander l’avis d’un manager et plus d’efficacité au quotidien.

d) Encourager le feedback horizontal

Promouvoir les retours entre collègues : Chez Pixar, les “braintrusts” permettent aux créatifs de se nourrir des commentaires de leurs pairs. Cela réduit le poids de l’avis hiérarchique et améliore la qualité du produit final.
Mettre en place des processus collaboratifs : Atlassian utilise des “rituels agiles” (daily stand-up, rétrospectives, etc.) pour renforcer la solidarité d’équipe. Ainsi, tout le monde participe aux défis et aux réussites.

e) Repenser le rôle des managers

Passer de superviseur à coach : Chez Patagonia, les responsables s’occupent surtout de former et de soutenir leurs collaborateurs. L’idée, c’est de donner les outils pour que chacun puisse avancer, sans surveiller chaque détail.
Former à la délégation : Cisco a lancé un programme pour encourager les managers à faire confiance à leurs équipes et à laisser davantage de latitude. Résultat : des salariés plus autonomes et plus motivés.

Quelques pistes pour aller plus loin

Testez graduellement : Lancez un projet pilote sur un service ou une équipe pour mesurer les effets de cette transformation.
Mettez en avant les succès : Montrez à tous ce qui marche et pourquoi cela marche. Les victoires, même petites, sont un carburant pour faire évoluer la culture d’entreprise.
Évaluez régulièrement : Prenez le temps d’analyser l’impact sur l’organisation : réactivité, satisfaction des salariés, qualité des livrables… Les chiffres (et ressentis) vous aideront à ajuster le tir.

Cette démarche de réduction de la dépendance hiérarchique va bien au-delà de la simple distribution de responsabilités. C’est un changement de paradigme qui requiert une bonne dose de confiance, une part de lâcher-prise et un suivi régulier. Vous serez sans doute surpris de l’enthousiasme et des initiatives que cela peut faire naître. Alors, prêt à tenter l’expérience ?

Les pièges à éviter

Même si l’idée de laisser plus de liberté et de responsabilité aux équipes peut sembler très prometteuse, elle n’est pas exempte de difficultés. Personne n’a dit que l’autonomie totale est un long fleuve tranquille ! Voici quelques écueils sur lesquels certains se sont cassé les dents :

Imposer une autonomie sans préparation

Chez Tesla, si ce qu’il se passe chez Tesla intéresse encore quelqu’un, il y a eu une période où l’on a envisagé de supprimer purement et simplement les managers. Le résultat ? Des retards de production massifs et une désorganisation générale. Par la suite, l’approche a été modifiée pour intégrer des guides et une structure plus claire. La leçon : l’autonomie ne s’improvise pas, elle se construit patiemment.

Manquer de clarté dans les objectifs

Dans une grande institution financière, l’ambiguïté sur les objectifs a créé des tensions entre les équipes. Sans direction précise, on assiste à une multiplication d’initiatives, parfois contradictoires. Au final, tout le monde se retrouve bloqué à attendre la “bonne” décision. Moralité : liberté ne rime pas avec flou. Des repères clairs sont indispensables.

Négliger certains collaborateurs

Dans un environnement multiculturel, toutes les équipes n’avancent pas au même rythme dans l’adoption de l’autonomie. Certaines personnes, par habitude ou par besoin d’accompagnement, peuvent ressentir un grand vide quand on leur laisse les coudées franches. Être attentif à ces différences et proposer un accompagnement sur-mesure (formations, mentorats, etc.) évite de créer des inégalités ou un sentiment d’abandon.

Les questions à vous poser avant de vous lancer

Comment préparez-vous vos équipes à prendre plus de responsabilités ?
Quelles sont les ressources (outils, formations, coaching) dont elles ont besoin ?
Comment vérifier régulièrement que chacun comprend et partage les objectifs ?

En gardant à l’esprit ces quelques pièges, vous mettrez toutes les chances de votre côté pour éviter de transformer la quête d’autonomie en parcours du combattant. Les idées ne manqueront pas de fleurir, à condition de tenir compte de la réalité de terrain. Alors, prêt à franchir le pas ? N’hésitez pas à partager vos réflexions et vos expériences dans les commentaires !

Alors, par où commencer ?

L’autonomie n’est pas seulement un concept théorique. Elle peut devenir un vrai levier de performance et de bien-être pour toute l’organisation. En clarifiant les rôles, en promouvant une culture d’initiative et en choisissant des outils adéquats, vous offrez un environnement où la créativité et l’engagement de chaque collaborateur peuvent s’exprimer pleinement.

À Buurtzorg, une organisation néerlandaise spécialisée dans les services de soins à domicile que j’ai découvert lors d’un HR Summit à Amsterdam. Ses équipes, composées essentiellement d’infirmières et d’infirmiers, fonctionnent sans manager traditionnel. Elles planifient leurs tournées, gèrent leur budget et prennent collectivement les décisions qui les concernent. Les managers ont cédé leur place à des “coachs” qui interviennent uniquement lorsque les équipes en font la demande.
Résultat : une meilleure qualité de service, des patients plus satisfaits, et surtout, un grand sentiment de responsabilité et d’autonomie parmi le personnel. Cette approche renforce la motivation et la rapidité de réaction face aux besoins des patients, tout en limitant les lourdeurs administratives.

Pourquoi ne pas amorcer le virage dès maintenant ? Vous pouvez commencer par un geste simple : clarifiez les rôles et les attentes, de sorte que chaque équipe sache précisément quelle est sa mission. Introduisez ensuite des outils collaboratifs (comme Slack ou Asana) pour fluidifier la communication, éviter les allers-retours inutiles et encourager le partage d’informations.

Vous pouvez aussi vous inspirer des 5 idées pour développer l’autonomie proposer sur le blog de Glukoze

Et vous, quelles pratiques mettez-vous en place pour réduire la dépendance aux managers dans votre entreprise ? Partagez vos retours, vos doutes ou vos succès dans les commentaires. C’est souvent dans l’échange que naissent les meilleures idées ! On en parle ?