60 % des nouveaux managers échouent, comment l’éviter ?

Le chiffre tourne en boucle sur LinkedIn depuis des années : 60 % des nouveaux managers échoueraient dans leurs deux premières années. Il est cité comme une fatalité, presque comme une malédiction qui frapperait les promus. Chez Glukoze, nous le lisons autrement. Comprendre pourquoi les nouveaux managers échouent oblige à regarder ailleurs que dans leurs lacunes individuelles.

Ce taux ne décrit pas une faiblesse des personnes promues. Il décrit la défaillance d’un système qui choisit ses managers sur les mauvais critères, les nomme sans préparation, puis s’étonne du résultat. L’échec n’est pas un accident de parcours individuel. Il est programmé en amont, dans la manière dont les organisations fabriquent leurs managers.

Nous accompagnons depuis des années des entreprises qui découvrent ce mécanisme à leurs dépens. Le scénario se répète avec une régularité troublante. Cet article démonte les rouages de cette mécanique et propose une autre façon de penser la prise de fonction managériale.

Le verdict apparent	Ce que disent les chiffres	Le regard Glukoze
Un taux d’échec spectaculaireComprendre pourquoi les nouveaux managers échouent commence souvent par le chiffre des 60 % qui échoueraient dans leurs deux premières années. Présenté comme une fatalité, il accuse implicitement les personnes promues.	Une cause structurelleEn France, 30 % des managers déclarent n’avoir reçu aucune formation au management lors de leur prise de poste, selon une enquête Robert Walters menée en 2024 auprès de plus de 600 cadres. Le déficit n’est pas individuel, il est organisationnel.	L’échec est conçu en amontNous observons sur le terrain que l’échec se décide au moment de la nomination, pas pendant l’exercice. Promouvoir le meilleur expert sans préparer la fonction revient à programmer la difficulté.

Pourquoi les nouveaux managers échouent : la mauvaise question

La formulation habituelle de la question contient déjà son biais. Demander pourquoi les nouveaux managers échouent place la responsabilité sur les épaules des promus, comme s’ils avaient collectivement raté quelque chose. Cette lecture est confortable pour les organisations, car elle les exonère. Elle est surtout inexacte.

Un chiffre célèbre dont la source mérite d’être nuancée

Le fameux taux de 60 % provient d’une recherche du cabinet CEB, devenu Gartner après son rachat en 2017. Il circule depuis dans des milliers d’articles, le plus souvent sans lien vers l’étude originale. Sa diffusion massive lui a donné une autorité que sa traçabilité ne confirme pas toujours.

Nous ne contestons pas l’ordre de grandeur, que de nombreux praticiens reconnaissent. Nous contestons l’usage qui en est fait. Brandi comme une statistique choc, il sert surtout à vendre des formations express en oubliant d’interroger la racine du problème.

Un chiffre n’a de valeur que par ce qu’il révèle. Celui-ci révèle un phénomène réel, mais l’interprétation dominante se trompe de coupable.

Déplacer la responsabilité de l’individu vers le système

Lorsqu’une personne échoue, on regarde la personne. Lorsque 6 personnes sur 10 échouent dans les mêmes conditions, on devrait regarder les conditions. Un taux d’échec majoritaire n’est jamais le signe d’un défaut individuel, c’est la signature d’un processus défaillant.

Le système de promotion repose sur une croyance rarement examinée : l’excellence dans un métier prédirait l’excellence dans son encadrement. Cette croyance est fausse, et elle est documentée depuis longtemps. Le meilleur ingénieur ne fait pas le meilleur chef d’équipe d’ingénieurs, parce que les deux rôles mobilisent des compétences distinctes.

Tant que les organisations confondent reconnaissance d’une performance passée et pari sur une compétence future, elles continueront de fabriquer des managers en difficulté. La question utile n’est pas pourquoi les nouveaux managers échouent, mais pourquoi les entreprises persistent à les nommer ainsi.

Le principe de Peter, ce défaut de conception vieux d’un demi-siècle

Avant de parler des managers d’aujourd’hui, il faut comprendre un mécanisme décrit bien avant eux. Le principe de Peter explique pourquoi la promotion à la performance produit mécaniquement de l’incompétence aux postes d’encadrement. Ce détour par l’origine du concept éclaire tout le reste.

Une loi empirique formulée en 1969

Le principe de Peter est une observation sur les organisations hiérarchiques, formulée en 1969 par le pédagogue canadien Laurence J. Peter et l’auteur Raymond Hull dans leur ouvrage The Peter Principle. Il énonce que dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence.

Le mécanisme est implacable dans sa logique. Un collaborateur compétent est promu. S’il reste compétent au nouveau poste, il sera promu de nouveau. Le processus se poursuit jusqu’au moment où il atteint une fonction dont les exigences dépassent ses aptitudes, et là il cesse d’être promu.

Le corollaire est saisissant : avec le temps, chaque poste finit par être occupé par une personne incapable d’en assumer pleinement la responsabilité. Peter l’avait formulé sur un ton satirique, mais le constat n’a rien d’une plaisanterie pour les équipes concernées.

Le principe a ses limites, et il faut les reconnaître pour rester juste. Toutes les promotions ne mènent pas à l’incompétence, et de nombreuses personnes s’épanouissent pleinement dans leurs nouvelles fonctions. Chaque organisation est unique, et certaines structures préviennent efficacement ce mécanisme par des pratiques adaptées.

Cette nuance ne dédouane pas pour autant le système. Elle indique simplement que le principe de Peter décrit une tendance, pas une loi physique, et que cette tendance peut être contrée par des choix délibérés. C’est précisément l’écart entre les organisations qui subissent le mécanisme et celles qui le neutralisent.

Pourquoi ce mécanisme touche d’abord les managers

Le passage du métier d’expert à celui de manager est le point exact où le principe de Peter se déclenche le plus souvent. Les compétences qui ont valu la promotion deviennent secondaires, parfois même encombrantes. L’excellent technicien promu chef d’atelier passe son temps à refaire le travail de son équipe au lieu de l’organiser.

Les critères de promotion aggravent le phénomène. Ils reposent sur des résultats visibles et quantifiables du poste précédent, rarement sur la capacité à faire réussir les autres. Plusieurs causes alimentent ces promotions mal ajustées :

• la précipitation pour pourvoir un poste vacant sans préparation préalable du candidat ;
• l’absence d’une politique structurée de gestion des successions ;
• des systèmes d’évaluation focalisés sur les résultats à court terme qui négligent le potentiel comportemental ;
• la promotion d’un collaborateur clé pour éviter son départ, même quand son profil ne correspond pas au besoin.

Chacune de ces causes relève d’un choix organisationnel, jamais d’une faute du promu. Le principe de Peter n’est pas une fatalité naturelle, c’est le produit prévisible d’un système de promotion mal conçu.

Ce que la recherche récente prouve sur la sélection des managers

Le principe de Peter était une intuition brillante. La recherche contemporaine en a fait une démonstration chiffrée. Une étude majeure publiée en 2024 confirme que les organisations sélectionnent leurs managers sur les mauvais signaux, et mesure le coût de cette erreur.

Ce passage de l’intuition à la preuve change la conversation. Tant que le principe de Peter restait une observation spirituelle, il était facile de le balayer comme une caricature. Les données rendent désormais le constat difficilement contestable, et désignent précisément ce qu’il faudrait corriger dans les processus de promotion.

L’auto-promotion produit les moins bons managers

Une étude du National Bureau of Economic Research américain, conduite par Ben Weidmann et ses coauteurs, a mis au point une méthode causale pour isoler la contribution réelle d’un manager à la performance d’une équipe. Le protocole repose sur l’affectation aléatoire et répétée de managers à plusieurs équipes successives.

Le résultat le plus contre-intuitif concerne les volontaires. Les personnes qui se proposent elles-mêmes pour diriger performent moins bien que des managers désignés par tirage au sort, en partie parce qu’elles surestiment leurs compétences sociales. La confiance affichée pour obtenir le poste est un mauvais prédicteur de la réussite dans le poste.

L’étude établit aussi ce qui prédit réellement la performance managériale : la qualité de la décision économique et l’intelligence fluide, jamais le genre, l’âge ou l’origine. Autrement dit, les signaux sur lesquels reposent la plupart des promotions ne sont pas ceux qui comptent.

Un bon manager pèse deux fois plus qu’un bon collaborateur

La même recherche apporte un chiffre qui devrait reconfigurer toutes les politiques de promotion. Un bon manager est défini comme une personne qui amène régulièrement son équipe à produire davantage que la somme de ses parties. Son impact sur la performance collective vaut environ le double de celui d’un bon collaborateur individuel.

Ce ratio change la portée de l’enjeu. Se tromper sur un collaborateur coûte cher, se tromper sur un manager coûte deux fois plus, parce que l’erreur se diffuse à toute l’équipe. Le manager défaillant n’est pas un problème isolé, c’est un multiplicateur de contre-performance.

Sélectionner les managers sur leurs compétences plutôt que sur leurs résultats antérieurs ou sur leur appétence déclarée augmenterait substantiellement la productivité des organisations. La conclusion des chercheurs rejoint exactement notre constat de terrain : le problème est dans la sélection, pas dans les personnes.

L’état réel de la préparation des managers en France

Les études internationales posent le cadre. Les données françaises montrent que le pays ne fait pas exception, et qu’il cumule même un déficit de formation et un désamour grandissant pour la fonction. Le tableau dessine un système sous tension.

Un tiers des managers promus sans aucune formation

Une enquête du cabinet Robert Walters menée en 2024 auprès de plus de 600 cadres en France donne la mesure du problème. 30 % des managers déclarent n’avoir reçu aucune formation au management, et une part supplémentaire ne l’a pas encore suivie.

Le ressenti à la prise de poste confirme l’impréparation. Toujours selon cette enquête, 27 % des managers ont constaté un manque de moyens et de soutien, 15 % se sont sentis surchargés et 14 % ont éprouvé le syndrome de l’imposteur. Ces signaux ne traduisent pas un manque de volonté, ils traduisent un manque d’accompagnement.

Le besoin existe pourtant clairement du côté des promus. Sept répondants sur dix expliquent avoir demandé au moins une fois à suivre une formation pour exercer leur nouvelle fonction. La demande est là, c’est l’offre organisationnelle qui manque à l’appel.

Une fonction de moins en moins désirée

À ce déficit de préparation s’ajoute un phénomène plus récent : la fonction managériale attire moins. Une étude de l’Apec publiée début 2026 montre que la part des cadres non-managers souhaitant accéder à l’encadrement est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025.

Le recul est particulièrement marqué chez les plus jeunes, avec une chute de 16 points. Les cadres apprécient souvent leur propre manager sans pour autant convoiter sa position, jugée prenante et exposée. La complexification des attentes envers les managers nourrit cette désaffection.

Cette double dynamique crée un piège pour les organisations. Le vivier de candidats motivés se réduit au moment même où la fonction se complexifie. Recruter dans un vivier qui se contracte tout en gardant des critères de sélection inadaptés revient à amplifier le risque d’échec.

Un modèle managérial à la française qui aggrave le déficit

Le déficit de formation se double d’une particularité culturelle. Plusieurs travaux décrivent un management à la française réputé plus vertical et plus hiérarchique que chez nos voisins européens. La reconnaissance au travail y est jugée plus faible, et la formation des managers plus académique que pratique.

Cette caractéristique pèse directement sur la prise de poste. Un nouveau manager formé de façon théorique, dans un système hiérarchique rigide, se retrouve démuni face aux situations concrètes de terrain. Il a appris des concepts, rarement la pratique quotidienne du dialogue, de la délégation et de l’arbitrage.

Nous observons régulièrement cette inadéquation chez Glukoze. Les managers que nous accompagnons connaissent souvent la théorie du management, mais personne ne leur a montré comment la traduire dans une conversation difficile, un recadrage ou une décision impopulaire. Ce décalage entre savoir et savoir-faire alimente directement le risque d’échec.

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Les conséquences en chaîne d’un manager mal préparé

Un manager en difficulté n’est jamais seul à en payer le prix. L’erreur de nomination se propage à l’équipe, puis à l’organisation, avec des effets mesurables. Comprendre cette propagation justifie d’investir en amont plutôt que de réparer en aval.

L’effet direct sur la performance et l’engagement des équipes

Quand un manager en transition peine, ses effets se lisent immédiatement dans son équipe. Les données Gartner indiquent que les collaborateurs concernés performent en moyenne 15 % moins bien que ceux encadrés par un manager efficace.

L’engagement suit la même pente. Les mêmes collaborateurs sont environ 20 % plus susceptibles de quitter l’organisation ou de se désengager. Le vieil adage selon lequel les gens ne quittent pas une entreprise mais un manager trouve ici sa traduction chiffrée.

Ces deux effets se combinent en une spirale coûteuse. La baisse de performance fragilise les résultats, le désengagement vide l’équipe de ses talents, et le manager déjà en difficulté hérite d’une situation encore plus dégradée à gérer.

Le cercle vicieux se referme alors sur lui-même. Plus l’équipe se désengage, plus le manager doit compenser en reprenant des tâches opérationnelles, ce qui le détourne encore davantage de son rôle d’encadrement. Sans intervention extérieure, cette mécanique s’auto-entretient et finit par produire la crise visible qui déclenche enfin une réaction.

Le coût caché des promotions mal ajustées

Au-delà des équipes, c’est toute l’organisation qui encaisse. Une promotion ratée immobilise un excellent expert dans un rôle qu’il maîtrise mal, et prive l’entreprise de la valeur qu’il créait à son ancien poste. La perte est double et rarement comptabilisée.

Les répercussions structurelles s’installent dans la durée :

• une mauvaise allocation des talents, où un bon technicien devient un manager fragile au lieu de rester un expert reconnu ;
• un climat de travail dégradé, certains managers en difficulté adoptant des postures défensives ou autoritaires ;
• une rigidité organisationnelle qui freine la capacité d’adaptation de l’entreprise.

Chez Glukoze, nos parcours managériaux montrent que ce coût reste largement invisible aux directions tant qu’une crise d’équipe ne le rend pas tangible. Le réflexe est alors de blâmer le manager, ce qui revient à traiter le symptôme en ignorant la cause.

Les compétences que la promotion ne donne pas automatiquement

Comprendre que l’échec vient du système ne dispense pas d’identifier ce qui manque concrètement aux promus. Quatre compétences font la différence dans les premiers mois, et aucune n’est acquise par la seule expertise métier. Les nommer permet de cibler la préparation au bon endroit.

La conscience de soi et la communication

La conscience de soi est le socle. Elle suppose une compréhension claire de ses valeurs, de ses appétences et de ses angles morts. C’est elle qui permet au promu de basculer d’une identité de contributeur individuel vers celle d’une personne qui réalise à travers les autres, et d’ajuster son comportement à un contexte nouveau.

La communication vient ensuite, et elle ne se résume pas à transmettre des consignes. Un manager efficace adapte son registre à chaque interlocuteur, instaure un dialogue ouvert et s’assure que chacun comprend les objectifs communs. Cette compétence se travaille, elle ne découle pas du statut.

Ces deux compétences sont liées. Sans conscience de ses propres réactions, le manager communique mal sous tension. Le feedback honnête de l’entourage est ce qui permet de mesurer l’écart entre l’intention et la perception réelle.

L’influence et l’agilité

L’influence est la capacité à construire des relations de confiance avec ses collaborateurs, ses pairs et sa hiérarchie. Un manager qui sait persuader, négocier et établir sa crédibilité obtient l’adhésion sans imposer. Cette autorité relationnelle remplace avantageusement l’autorité de statut, souvent inefficace avec d’anciens collègues devenus subordonnés.

L’agilité complète l’ensemble. Le manager doit anticiper les changements, ajuster ses plans et pivoter rapidement quand l’environnement l’exige. Face à un imprévu réglementaire ou organisationnel, c’est sa capacité d’adaptation qui protège l’équipe et le projet.

Aucune de ces quatre compétences ne s’improvise le jour de la nomination. Elles se développent par la pratique accompagnée, ce qui ramène toujours à la même conclusion : la préparation conditionne la réussite, et son absence programme l’échec.

Sortir du piège : préparer plutôt que sanctionner

Si l’échec est conçu en amont, la réussite se prépare en amont. Réduire le taux d’échec ne suppose pas de trouver des managers parfaits, mais de repenser la manière dont on les choisit, les forme et les soutient. Trois leviers se dégagent de notre pratique.

Choisir sur les compétences, pas sur les résultats passés

Le premier levier consiste à séparer la reconnaissance d’une performance de la décision de promotion. Un excellent collaborateur mérite reconnaissance et progression salariale, ce qui ne signifie pas qu’il doive encadrer. Offrir une voie d’évolution experte distincte de la voie managériale neutralise une grande part du principe de Peter.

Quand la promotion managériale reste pertinente, elle gagne à reposer sur l’évaluation des compétences réellement prédictives, identifiées par la recherche. La capacité à décider, à arbitrer et à faire réussir les autres se mesure avant la nomination, pas après. Cette évaluation préalable réduit le risque mécaniquement.

Se méfier des candidats les plus sûrs d’eux fait aussi partie de l’équation. La confiance n’est pas la compétence, et la recherche montre que l’auto-désignation prédit mal la réussite. Un processus de sélection robuste regarde les aptitudes démontrées, jamais la seule appétence affichée.

Préparer la bascule d’identité avant la prise de poste

Le deuxième levier touche à la nature même du changement de rôle. Devenir manager n’est pas ajouter des tâches, c’est changer de métier. Le promu passe d’un rôle où il réussit par lui-même à un rôle où il réussit à travers les autres, et cette bascule ne se fait pas spontanément.

Cette transition doit être nommée et accompagnée explicitement, idéalement avant la prise de poste. Les organisations qui investissent dans leurs managers avant qu’ils assument leur rôle, et pas seulement après, observent des transitions nettement plus fluides. Le coaching s’avère particulièrement utile pour traverser ce changement d’identité.

L’enjeu dépasse la technique managériale. Tant que le promu se vit comme un expert qui encadre en plus, il refera le travail de son équipe et s’épuisera. La réussite commence le jour où il accepte que sa valeur se mesure désormais à celle qu’il fait émerger chez les autres.

Installer un soutien durable, pas une formation ponctuelle

Le troisième levier concerne la durée. Une formation isolée de deux jours ne transforme pas un expert en manager. Le développement managérial est un processus long, qui combine plusieurs modalités complémentaires pour ancrer durablement les nouveaux comportements.

Plusieurs ingrédients renforcent l’efficacité de cet accompagnement :

• laisser au manager le choix des contenus les plus pertinents pour sa situation du moment ;
• combiner formation, coaching individuel et apprentissage entre pairs plutôt qu’un format unique ;
• réduire le nombre d’objectifs pour libérer du temps d’application à des situations concrètes ;
• intégrer un feedback continu, qui développe la conscience de soi et oriente les efforts de progression.

Cette logique d’accompagnement dans la durée explique pourquoi nous concevons des parcours qui s’étendent sur plusieurs années plutôt que des sessions isolées. La conscience de soi, en particulier, se construit par cycles répétés de réflexion et de retours honnêtes, jamais en une fois.

Comment Glukoze vous aide à réduire les échecs

Comprendre pourquoi les nouveaux managers échouent ne suffit pas, encore faut-il transformer ce constat en dispositif concret. Chez Glukoze, nous accompagnons les organisations qui veulent rompre avec la logique de la promotion improvisée et construire des managers solides.

Un parcours qui prépare avant et pendant la prise de poste

Notre parcours dédié aux nouveaux managers ne se limite pas à transmettre des techniques. Il commence par évaluer les styles de management, les appétences et les valeurs collaboratives, afin d’objectiver ce qui se joue réellement chez chaque promu. Cette évaluation conditionne toute la suite de l’accompagnement.

Le dispositif combine ensuite ateliers de groupe et séances de coaching individuelles. Cette alternance permet à la fois l’apprentissage entre pairs et le travail sur la bascule d’identité propre à chaque personne. Nous accompagnons le manager là où sa difficulté se situe vraiment, pas là où un programme standard suppose qu’elle se trouve.

Un accompagnement pensé dans la durée

Nous concevons nos parcours managériaux comme des trajectoires longues, pas comme des formations ponctuelles. Le feedback continu et le coaching s’inscrivent dans le temps, parce que la transformation d’un expert en manager ne tient pas dans un séminaire. Cette durée est ce qui distingue un vrai développement d’un simple vernis.

Nous prenons le temps de connaître votre organisation avant de personnaliser le dispositif. Si vous voulez savoir si vos nouveaux managers sont prêts à diriger, ou construire un parcours qui le garantisse, parlons-en. Notre communauté managériale et nos diagnostics sont là pour cela.

Conclusion

Le taux d’échec de 60 % n’est pas une fatalité qui pèserait sur les épaules des promus. Il est le résultat mesurable d’un système qui choisit ses managers sur les mauvais critères, les nomme sans préparation, et découvre le problème une fois la crise installée. Pourquoi les nouveaux managers échouent est une question mal posée tant qu’elle cherche la faute chez l’individu.

La bonne nouvelle est que ce qui est conçu peut être reconçu. Choisir sur les compétences réellement prédictives, préparer la bascule d’identité avant la nomination et installer un soutien durable suffisent à inverser la tendance. L’échec des nouveaux managers n’est pas une malédiction, c’est un choix d’organisation que l’on peut décider de ne plus faire.

Au fond, savoir pourquoi les nouveaux managers échouent revient à se poser une question sur soi en tant qu’organisation. Le jour où une entreprise cesse de chercher le coupable chez le promu pour examiner ses propres processus de promotion, elle a déjà fait la moitié du chemin vers des managers solides et des équipes qui le ressentent.

Questions fréquentes sur l’échec des nouveaux managers