5 styles de managers dans la formation au management

Comprendre ces approches et les objectifs qu’elles servent peut aider les dirigeants à sélectionner, développer ou devenir de meilleurs leaders de l’apprentissage pour leur entreprise. POur ela rencontrons les 5 styles de managers dans la formation au management

🛡️ Le gardien – Stratégie et performance

Les gardiens sont des leaders de l’apprentissage qui adoptent une approche stratégique et structurée. Pour eux, la formation est d’abord un levier au service de la performance collective. Ils perçoivent l’apprentissage comme un outil essentiel pour exécuter la stratégie d’une organisation, renforcer sa culture et standardiser les compétences clés.

Leur priorité ? Aligner le développement des collaborateurs avec les besoins concrets de l’entreprise.

Ce sont les architectes de la rigueur pédagogique, souvent méfiants vis-à-vis des formations trop abstraites ou déconnectées du terrain. Ils privilégient des dispositifs intensifs et cadrés, où la progression est observable, mesurable et reproductible.

Caractéristiques des gardiens

Orientation stratégique : Les gardiens placent la stratégie au cœur de leur vision de la formation. Ils considèrent que chaque programme doit servir directement les objectifs business.
Exigence pédagogique : Ils recherchent des formats éprouvés, concrets, souvent calqués sur des situations réelles. L’apprentissage est conçu comme un entraînement intensif, pas comme une exploration.
Orientation : Alignement stratégique, performance, rigueur.
Approche : Formations intensives, centralisées, pratiques et directement applicables.
Objectif : Déploiement rapide de compétences clés au service de la stratégie.
Exemple : Apple University sous Steve Jobs.
Contexte idéal : Période de transformation stratégique, croissance rapide, besoin d’un socle commun.
Limite : Rigidité perçue, faible prise en compte des aspirations individuelles, risque d’uniformisation.

Approche de l’apprentissage

Les gardiens privilégient des programmes de formation centralisés, comme des boot camps immersifs. Ces formats permettent une acquisition délibérée et accélérée de nouvelles compétences. Les séances reproduisent les conditions du travail réel, avec des feedbacks rapides et des possibilités de réitération.

Ils insistent sur la transposition immédiate dans l’environnement de travail : ce qui est appris doit être activable dès le lendemain, au service d’un alignement organisationnel. Toute initiative perçue comme trop « académique », théorique ou personnelle est reléguée au second plan.

Exemple

Un exemple emblématique de l’approche gardien est Apple University. Pour répondre à la croissance rapide de l’entreprise et préserver sa culture, Steve Jobs recrute Joel Podolny, alors doyen de Yale, pour concevoir un programme sur mesure.

L’objectif ? Socialiser les salariés aux méthodes Apple : simplicité, utilité, design intuitif. À travers des cas concrets, les collaborateurs apprennent à prendre des décisions à la manière d’Apple.

Contexte

Les gardiens sont particulièrement efficaces dans des contextes où l’entreprise a besoin d’un alignement rapide : après une fusion, un changement de stratégie, ou une période de croissance désorganisée. Leur méthode permet de recréer un langage commun et de réaffirmer les fondamentaux culturels.

Cependant, leur approche peut aussi rencontrer des résistances. Trop de structure peut étouffer l’innovation ou décourager des talents plus explorateurs. Le risque : tomber dans une standardisation excessive et une vision descendante de l’apprentissage.

formation au management : le manager challenger

🧭 Le challenger – Exploration et autonomie

Les challengers sont des leaders de l’apprentissage qui adoptent une approche humaniste, centrée sur le développement personnel de leur équipe. Ils considèrent que chaque individu a le droit intrinsèque de grandir et de tracer son propre chemin, et que l’organisation a le devoir de respecter ce droit.

Pour eux, l’apprentissage est une responsabilité morale de l’entreprise, visant à enrichir la vie personnelle des collaborateurs, plutôt qu’une simple obligation financière.

Caractéristiques des challengers

Perspective extérieure : Ils se perçoivent souvent comme des spécialistes apportant une expertise unique à la direction, avec des parcours axés sur l’apprentissage.
Esprit critique : Les challengers voient la valeur de l’apprentissage dans sa capacité à défier les normes établies et à briser les habitudes qui freinent l’entreprise.
Orientation : Développement individuel, humanisme, émancipation.
Approche : Apprentissage personnalisé, flexible, axé sur l’autonomie et la remise en question du statu quo.
Objectif : Épanouissement personnel, innovation, ouverture d’esprit.
Exemple : Laszlo Bock chez Google.
Contexte idéal : Entreprises en quête de renouvellement, d’innovation ou de transformation culturelle.
Limite : Risque de dispersion, difficulté d’alignement avec les objectifs business.

Approche de l’apprentissage

Contrairement aux approches traditionnelles, les challengers favorisent un environnement d’apprentissage flexible et personnalisé, comparable à un « terrain de jeu ». Dans cet espace, les collaborateurs choisissent quoi apprendre et quand, en fonction de leurs intérêts, de leurs forces et de leurs objectifs personnels. Cette méthode met moins l’accent sur les modèles prédéfinis, les évaluations standardisées ou les meilleures pratiques des experts. Les challengers invitent souvent des personnalités extérieures à l’industrie de l’entreprise, telles que des artistes ou des philosophes, pour inspirer et élargir les horizons de leur équipe. Ils soutiennent également les initiatives individuelles, qu’il s’agisse de cours de cuisine ou de retraites spirituelles, et encouragent des discussions franches sur l’application de ces apprentissages au travail.

Exemple

L’approche de Laszlo Bock, ancien responsable des opérations humaines chez Google, illustre bien la philosophie des challengers. Dans son livre « Work Rules! », il souligne que plus les leaders offrent de liberté et se concentrent sur la croissance individuelle, plus l’entreprise devient attractive pour les talents, favorisant l’innovation et la transformation d’idées novatrices en produits révolutionnaires.

Contexte

Les challengers prospèrent particulièrement dans des entreprises en quête de changement, notamment celles où des traditions fortes ou une période de succès prolongée ont conduit à la prudence ou à la complaisance. Dans ces environnements, les challengers peuvent avoir un impact significatif en remettant en question le statu quo et en stimulant l’innovation.

Cependant, il est important de noter que sans un soutien adéquat de la part de la direction, l’approche des challengers peut être perçue comme subversive et coûteuse, surtout si elle n’est pas alignée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

🌱 Le facilitateur – Confiance et responsabilité

Les facilitateurs sont des leaders de l’apprentissage qui croient profondément en l’autonomie des collaborateurs. Leur rôle n’est pas de prescrire ou de contrôler, mais de créer les conditions pour que l’apprentissage émerge de manière organique. Ils encouragent la prise d’initiative, la curiosité, et la co-responsabilité. Leur moteur : la confiance dans la capacité des salariés à piloter leur propre développement.

Pour eux, apprendre ne se décrète pas, ça se facilite. Ils conçoivent des environnements apprenants, où les collaborateurs peuvent identifier leurs besoins, choisir leurs modalités et apprendre les uns des autres, dans une dynamique d’exploration partagée.

Caractéristiques des facilitateurs

Posture de retrait actif : Ils refusent de jouer le rôle d’expert ou de prescripteur. À la place, ils conçoivent des cadres d’apprentissage où les collaborateurs sont maîtres de leur parcours.
Esprit d’empowerment : Ils cherchent à rendre les équipes responsables de leur évolution. Le développement devient un acte de maturité, et non un plan imposé.
Orientation : Autonomie, responsabilisation, apprentissage émergent.
Approche : Environnements ouverts, pair-à-pair, auto-dirigé.
Objectif : Développer la capacité des salariés à apprendre par eux-mêmes et ensemble.
Exemple : Spotify et ses guildes auto-organisées.
Contexte idéal : Organisation en libération, culture de confiance, transformation managériale.
Limite : Risque d’inégalités d’accès à l’apprentissage, dépendance à la maturité des individus.

Approche de l’apprentissage

Les facilitateurs privilégient des formats ouverts, collaboratifs et auto-dirigés. Ils misent sur l’intelligence collective, les échanges entre pairs, et les dynamiques d’apprentissage social. Exit les formations descendantes. Place aux communautés de pratiques, aux cercles de co-développement, aux ateliers en auto-organisation.

Leur obsession ? Créer un écosystème vivant, où chacun peut apprendre par l’action, l’observation, la réflexion et l’interaction. Le rôle du manager y est transformé : il devient catalyseur plutôt que contrôleur.

Exemple

L’approche de Spotify avec ses guildes et chapitres illustre bien cette philosophie. Les salariés s’auto-organisent autour de sujets qui les passionnent, partagent leurs découvertes, testent de nouvelles pratiques. Le learning devient un mouvement interne, piloté par les équipes elles-mêmes, soutenu par des outils mais non dirigé par une fonction RH classique.

Contexte

Les facilitateurs sont à leur place dans des organisations responsabilisantes, qui valorisent la confiance, la transparence et l’initiative individuelle. Dans un contexte de transformation managériale ou d’entreprise libérée, leur approche permet de renforcer la maturité des collaborateurs tout en fluidifiant les apprentissages.

Mais leur posture peut aussi déstabiliser : sans structure claire, certains collaborateurs peuvent se sentir perdus. Le risque : une auto-formation à deux vitesses, où seuls les plus autonomes progressent.

Souhaitez-vous maintenant que je passe aux enablers (ou innovateurs) ? Ou souhaitez-vous d’abord une reformulation du tableau de synthèse global des cinq profils, pour clarifier leur positionnement respectif ?

formation managériale : le manager connecteur

🔌 Le connecteur – Culture et inclusion

Les connecteurs sont des leaders de l’apprentissage qui jouent le rôle de médiateurs culturels au sein de l’organisation. Leur obsession ? Créer des ponts : entre silos, entre générations, entre fonctions, entre approches. Ils considèrent que l’apprentissage est avant tout une affaire de lien humain, de dialogue entre les différences, et de fertilisation croisée.

Ils ne se situent pas dans une opposition entre performance et bien-être, entre stratégie et développement personnel. Ils veulent tout à la fois, mais pas en juxtaposant : en tissant. Leur modèle n’est ni une salle de classe, ni une retraite de développement personnel, mais une agora vivante où chacun apprend des autres.

Caractéristiques des connecteurs

Expérience diversifiée : Souvent des leaders chevronnés, ils possèdent une expérience des approches instrumentales et humanistes de l’apprentissage.
Recherche d’équilibre : Ils s’efforcent de concilier efficacité orientée vers les résultats et autonomisation des tâches rébarbatives, évitant les extrêmes qui peuvent étouffer la créativité ou nuire à la coordination.
Orientation : Collaboration, transversalité, culture partagée.
Approche : Apprentissage communautaire, intergroupes, orienté relation.
Objectif : Créer une culture apprenante transversale où chacun apprend avec et par les autres.
Exemple : Tina Mylon et le programme TSL chez Schneider Electric.
Contexte idéal : Organisation silotée, transformation culturelle, volonté de décloisonnement.
Limite : Peut être perçu comme flou, lent, ou peu orienté résultats dans des contextes très opérationnels.

Approche de l’apprentissage

Ancrage stratégique : À l’instar des gardiens, les connecteurs privilégient des initiatives alignées sur les impératifs stratégiques de l’entreprise. Cependant, ils accordent une attention particulière aux projets nécessitant la collaboration de différents groupes, mettant l’accent sur le renforcement des connexions mutuelles entre collaborateurs plutôt que sur leur seule connexion à l’organisation.
Apprentissage personnalisé et collaboratif : Similaire aux challengers, les connecteurs intègrent des opportunités d’apprentissage personnalisées dans leurs programmes. Ils encouragent leur équipe à considérer les défis de l’entreprise comme des occasions de croissance personnelle et professionnelle. De plus, ils mettent un accent unique sur l’utilisation des expériences d’apprentissage pour favoriser les échanges entre les individus, estimant que ces interactions peuvent être plus précieuses que le contenu éducatif lui-même.

Exemple

Lors de la transformation numérique de Schneider Electric, Tina Mylon, responsable des talents, de l’inclusion et de la culture, a soutenu une initiative d’apprentissage sur sept ans appelée « Transforming Schneider Leadership » (TSL).

Ce programme combinait des ateliers expérientiels favorisant une approche ludique avec des boot camps numériques pour développer des compétences spécifiques en innovation. Depuis le lancement du programme, l’entreprise a triplé sa valeur et est devenue un fournisseur de solutions innovantes et durables en gestion de l’énergie. Bien qu’il soit difficile de mesurer précisément l’impact direct de TSL, Mylon a observé une croissance du pool de leaders, plus diversifié, compétent et connecté, ce qui a bénéficié aux efforts d’innovation et à la culture de l’entreprise.

Contexte

Les connecteurs prospèrent dans des environnements où l’équilibre entre l’efficacité organisationnelle et le développement individuel est valorisé. Leur capacité à intégrer différentes approches de l’apprentissage et à favoriser des communautés collaboratives les rend particulièrement efficaces dans des contextes nécessitant à la fois performance et innovation.

Les connecteurs sont des leaders de l’apprentissage qui intègrent les approches orientées vers les résultats des gardiens et centrées sur l’individu des challengers. Ils servent de ponts entre les leaders établis et émergents, visant à créer une communauté organisationnelle efficace où chacun peut croître authentiquement.

Profil managérial face à la formation : enabler

🚀 L’enabler – Innovation et agilité

Les enablers sont des leaders de l’apprentissage qui envisagent la formation comme un levier d’innovation continue. Ils ne se contentent pas d’aligner la formation à la stratégie ou d’émanciper les individus : ils veulent anticiper les mutations à venir.

Pour eux, apprendre, c’est expérimenter. Et expérimenter, c’est créer de nouvelles manières d’apprendre. Ils sont à la fois curieux, technophiles, et obsédés par l’impact.

Ce sont les pionniers de la pédagogie, toujours à l’affût des nouvelles technologies, des méthodes émergentes et des outils d’analyse prédictive. Leur credo : disrupter les vieux modèles de formation pour outiller les collaborateurs face à l’inconnu.

Caractéristiques des enablers

Orientation technologique et prospective : Ils cherchent à intégrer les innovations pédagogiques les plus récentes (IA, réalité virtuelle, microlearning adaptatif…) dans des dispositifs testables à court terme.
Mentalité expérimentale : Ils travaillent par cycles courts, s’inspirent des méthodes agiles, itèrent, mesurent, ajustent. Pour eux, l’apprentissage est un champ d’expérimentation organisationnel.
Orientation : Innovation, anticipation, technologie.
Approche : Learning labs, expérimentation continue, outils intelligents.
Objectif : Préparer les collaborateurs aux défis de demain en renouvelant les méthodes d’apprentissage.
Exemple : Digital Learning Hub de Deutsche Telekom.
Contexte idéal : Secteurs en transformation rapide, entreprises orientées data ou innovation continue.
Limite : Risque de gadgetisation, manque d’appropriation humaine, dépendance technologique.

Approche de l’apprentissage

Les enablers conçoivent des labs d’apprentissage où les collaborateurs sont invités à tester de nouveaux outils, formats ou contenus. Ils ne croient pas aux catalogues figés ni aux grands plans pluriannuels. Leur préférence va aux plateformes adaptatives, aux simulateurs immersifs, aux chatbots pédagogiques, aux dispositifs de gamification.

L’essentiel pour eux est la pertinence perçue et l’impact mesuré. Ils aiment s’appuyer sur des données comportementales pour améliorer l’expérience apprenante, affiner la personnalisation et nourrir les choix stratégiques.

Exemple

La Digital Learning Hub de Deutsche Telekom illustre bien cette posture. En combinant intelligence artificielle, analytics prédictifs et expériences immersives, l’entreprise a conçu un écosystème de formation capable de s’adapter en temps réel aux besoins des salariés. L’apprentissage devient un service à la demande, intégré aux routines de travail, avec un taux d’engagement bien supérieur à la moyenne.

Contexte

Les enablers sont particulièrement utiles dans des environnements soumis à une forte pression d’innovation ou à des transformations technologiques constantes. Ils sont à l’aise dans des entreprises qui expérimentent en continu, qui valorisent la prise de risque et où les RH travaillent main dans la main avec la R&D ou les directions produits.

Mais leur approche peut aussi déranger : trop d’outils tue parfois l’apprentissage. Sans accompagnement humain, leurs dispositifs peuvent être perçus comme gadgetisés ou anxiogènes. Leur dépendance aux technologies peut aussi poser question en termes d’éthique ou d’accessibilité.

Les 5 styles de managers dans la formation au management, résumons

Il n’existe pas un bon style de management de la formation. Il en existe au moins cinq, chacun avec sa logique, ses convictions et ses angles morts. Que vous soyez responsable RH, directeur de la formation ou dirigeant en quête d’impact, comprendre ces profils de leaders de l’apprentissage peut vous aider à faire les bons choix : sélectionner les bons relais, adapter votre approche à la culture de votre entreprise, ou tout simplement mieux collaborer.

Mais attention : ces styles ne sont pas des cases à cocher, ce sont des postures managériales qui répondent à des contextes précis.

Vous trouverez ci-dessous un tableau comparatif pour visualiser rapidement les forces, les contextes et les limites de chacun des cinq profils que nous avons détaillés dans cet article : les gardiens, les challengers, les connecteurs, les facilitateurs et les enablers.

Style de manager	Orientation	Approche de l’apprentissage	Objectif principal	Exemple emblématique	Contexte idéal	Limite
Les gardiens	Stratégique, instrumentale	Formations structurées, boot camps, ancrage métier	Aligner la formation sur les priorités business	Apple University, Steve Jobs	Période de croissance rapide, besoin d’alignement stratégique	Rigidité, faible place à l’initiative individuelle
Les challengers	Humaniste, individuelle	Apprentissage flexible, libre, personnalisé	Stimuler l’épanouissement et la remise en question	Laszlo Bock chez Google	Entreprises en quête d’innovation ou de renouveau culturel	Approche perçue comme coûteuse ou non alignée
Les connecteurs	Transversale, communautaire	Apprentissage collaboratif et interfonctionnel	Créer une culture d’apprentissage partagée	Tina Mylon chez Schneider Electric	Organisations silotées, transformations culturelles	Manque de clarté perçu, lenteur, dispersion
Les facilitateurs	Autonome, responsabilisante	Espaces auto-dirigés, peer learning, co-développement	Favoriser l’auto-apprentissage et la responsabilisation	Guildes et chapitres chez Spotify	Entreprises libérées, culture de confiance	Inégalités d’engagement, autonomie inégalement répartie
Les enablers	Technologique, expérimentale	Labs d’innovation, IA, microlearning adaptatif	Préparer aux transformations futures	Digital Learning Hub – Deutsche Telekom	Environnements innovants, secteurs en rupture	Risque de gadgetisation, dépendance aux outils

Chaque approche offre une perspective unique sur la gestion de l’apprentissage en entreprise. Le choix de l’approche dépend des besoins spécifiques de l’organisation, de sa culture et de ses objectifs stratégiques.

Choisir l’approche de leadership de la formation adaptée à votre organisation

Identifier le style de leadership de l’apprentissage le plus adapté à votre entreprise, ce n’est pas simplement une affaire de pédagogie. C’est un choix culturel. Une manière de dire : voici ce que nous valorisons, voici comment nous voulons apprendre, ensemble.

Comprendre les cinq approches présentées — gardiens, challengers, connecteurs, facilitateurs et enablers — permet de dépasser les discussions techniques sur les formats ou les budgets, pour entrer dans une réflexion de fond : quel rôle l’apprentissage joue-t-il dans notre transformation ?

Cela permet aussi d’éclairer certaines tensions vécues sur le terrain :

Les gardiens peuvent être perçus comme rigides ou trop « corporate » par des collaborateurs en quête de sens.
Les challengers, eux, sont parfois accusés de déconnexion stratégique ou de dérive « développement personnel hors sol ».
Les connecteurs vivent souvent avec une tension interne : faire cohabiter des logiques contraires, sans perdre leur cap.
Les facilitateurs peuvent donner une impression de flottement ou de laisser-faire quand l’autonomie n’est pas encore une compétence partagée.
Et les enablers peuvent susciter l’enthousiasme… ou l’angoisse, quand l’innovation pédagogique dépasse l’appropriation réelle.

Mais chaque profil a ses mérites — à condition d’être choisi en fonction de vos objectifs stratégiques, culturels et humains. Voici quelques questions simples pour vous aider à poser le bon diagnostic :

Votre entreprise traverse-t-elle une période de structuration, de libération, ou de transformation rapide ?
Avez-vous besoin d’uniformiser les pratiques, de réveiller les esprits, ou de connecter des silos ?
Souhaitez-vous encourager l’autonomie, ou expérimenter de nouvelles méthodes pour anticiper les mutations de votre secteur ?

En d’autres termes : cherchez-vous un leader de la formation pour stabiliser, bousculer, relier, libérer ou projeter vers l’avenir ?

Pour le savoir répondez au questionnaire suivant :

Voici un questionnaire en 30 questions, conçu pour identifier quel style de manager de la formation vous incarnez ou souhaitez incarner. Il est structuré autour des 5 profils : gardien, challenger, connecteur, facilitateur et enabler. Chaque série de 6 questions explore les convictions, les réflexes et les priorités typiques de chaque posture.

Instructions : Cochez chaque affirmation avec laquelle vous êtes d’accord puis additionnez vos points par catégorie pour découvrir vos profils dominants.

🛡️ Les gardiens – Structure, stratégie, performance

Un programme de formation doit avant tout répondre aux priorités stratégiques de l’entreprise.
Je préfère des formations centralisées avec des objectifs pédagogiques clairs et mesurables.
L’efficacité d’une formation se mesure par l’application directe sur le poste de travail.
Je me méfie des approches trop conceptuelles ou introspectives en formation.
J’apprécie les formats type bootcamp ou simulation intensive.
Pour embarquer les équipes, il faut leur donner des repères stables et structurants.

🧭 Les challengers – Humanisme, exploration, autonomie

L’entreprise a la responsabilité de nourrir le développement personnel de ses salariés.
Je pense que chaque collaborateur doit pouvoir définir son propre parcours de formation.
J’encourage les salariés à s’inspirer d’univers très éloignés de leur quotidien (philosophie, art…).
Apprendre, c’est aussi désapprendre ce qui ne fonctionne plus.
La croissance individuelle est un moteur clé de la transformation collective.
Je valorise les initiatives personnelles, même sans lien direct avec le métier.

🔌 Les connecteurs – Transversalité, culture, inclusion

La valeur d’une formation dépend souvent plus des échanges entre participants que du contenu lui-même.
J’aime créer des espaces de dialogue entre des personnes issues de métiers ou de niveaux hiérarchiques différents.
Mon rôle est de faire circuler les idées et de tisser des liens entre silos.
J’accorde beaucoup d’importance à la construction d’une culture partagée.
L’apprentissage est un levier de cohésion dans des environnements complexes ou dispersés.
J’essaie toujours de réconcilier performance et épanouissement.

🌱 Les facilitateurs – Confiance, auto-apprentissage, responsabilité

L’apprentissage ne se prescrit pas, il se déclenche.
Les collaborateurs sont capables de construire leur propre parcours, s’ils en ont les moyens.
Mon rôle est de créer les conditions pour que l’apprentissage émerge, pas de tout organiser.
Je privilégie les dynamiques de groupe, le co-développement, les communautés d’apprentissage.
La maturité des collaborateurs est plus importante que la sophistication des contenus.
Le savoir est déjà dans l’organisation : il suffit de le révéler et de le faire circuler.

🚀 Les enablers – Innovation, agilité, technologie

Je suis passionné par les nouvelles méthodes pédagogiques et outils d’apprentissage.
Je crois que les technologies (IA, VR, analytics…) peuvent transformer en profondeur la manière d’apprendre.
J’aime expérimenter de nouveaux formats, même s’ils sont encore imparfaits.
L’apprentissage doit s’adapter aux collaborateurs en temps réel, comme une application mobile.
Je pense que la formation est un terrain d’innovation organisationnelle.
Je préfère un prototype actif à un programme théorique parfait.