Pourquoi les mauvais managers ignorent qu’ils le sont ?

Être manager c’est comme être conducteur, les plus mauvais managers sont persuadé d’être les meilleurs comme les mauvais conducteurs. Bref, si vous pensez être un bon manager, lisez ce qui suit. Au cas où…

Tapez « mauvais managers » sur Google et les premiers résultats vont vous proposer de faire le test avec Cadremploi, un autre va vous demander si vous êtes l’un des « 9 types de mauvais manager » avant de vous laisser le choix entre « les signaux d’alerte », « les erreurs qui entraînent des démissions » et « les risques et conséquences ».

Pas grand chose pour les collaborateurs qui doivent subir ce type de manager. Rien pour « survivre à un mauvais manager », comme si un mauvais leadership était juste une autre catastrophe naturelle à traverser. On ne devrait pas avoir à survivre à son travail. Un manager ne devrait pas être quelqu’un qu’on redoute chaque matin. Un manager devrait faire ressortir le meilleur de vous — pas vous envoyer au burn out.

Mais voilà le paradoxe : changer un mauvais manager est difficile parce qu’ils n’ont souvent aucune idée qu’ils sont le problème. S’ils pensent qu’ils font un super boulot pendant que leur équipe s’effondre en silence, comment peut-on espérer qu’ils changent ?

Pourquoi il est si difficile de changer un mauvais manager

Parfois, ce n’est pas que les mauvais managers sont méchants ou incompétents. C’est juste qu’ils ne se rendent pas compte qu’ils sont… mauvais.

Une théorie assez connue, l’effet Dunning-Kruger, aide à comprendre ce phénomène. Elle explique que les personnes qui ont le moins de compétences sont souvent celles qui se sentent les plus compétentes.

Même si cette théorie a ses détracteurs, trente ans d’observations dans des centaines d’organisations l’ont confirmée : les pires managers sont souvent persuadés qu’ils sont d’excellents leaders, pendant que leurs équipes, elles, s’effondrent en silence.

Le problème ne vient pas de la méchanceté, mais du manque de conscience de soi.
Les retours honnêtes disparaissent peu à peu, parce que les collaborateurs n’osent plus dire ce qu’ils pensent vraiment. À la place, ils disent ce qu’il faut pour éviter les conflits, pour rester « dans les petits papiers » du boss ou simplement pour se protéger.

Et pendant ce temps, le manager continue à croire qu’il est une véritable rockstar du leadership.

L’impact du pouvoir

Ed Catmull, cofondateur et ancien président de Pixar, disait souvent :

« Plus vous montez, plus la vérité est déformée. »

Les recherches de Megan Reitz sur la liberté de parole face au pouvoir confirment ce constat via un phénomène appelé l’aveuglement au privilège : quand on est en position de pouvoir, on devient progressivement aveugle à la manière dont notre statut intimide les autres.
À un certain niveau, on ne remarque plus comment nos paroles pèsent plus lourd, ou comment notre simple présence freine les autres dans leurs critiques ou leurs vrais retours.

Et puis il y a l’effet désinhibiteur du pouvoir…

Les études de Dacher Keltner montrent que le pouvoir peut déclencher un changement : il réduit l’empathie et rend plus égoïste. Ce n’est pas que les gens deviennent subitement de « méchants » : c’est juste que le pouvoir libère une version d’eux-mêmes sans filtre social.
Et si l’on reste trop longtemps en position de pouvoir, ces effets désinhibiteurs peuvent devenir permanents, érodant l’empathie avec le temps.

Bref, le mauvais leadership n’est pas toujours intentionnel — il est souvent dû à des angles morts et à un pouvoir incontrôlé.
La vraie question est : comment leur tendre un miroir et briser ce cycle ?
Parce que le seul moyen de changer un mauvais manager, c’est de lui faire voir ce qu’il rate.

Bon manager ou mauvais manager ? Les questions à se poser

Même (surtout) si vous pensez être un excellent leader, posez-vous ces quelques questions :

• Savez-vous vraiment ce qui pose problème à vos collaborateurs ?
• Savez-vous ce qui les motive profondément ?
• Quand est-ce que quelqu’un vous a réellement contredit pour la dernière fois sur un sujet qui vous tenait à cœur ?
• Savez-vous ce que vos collaborateurs aimeraient que vous arrêtiez… ou commenciez à faire ?
• Faites la liste des collègues que vous conseillez, dont vous écoutez les conseils, ou à qui vous confiez vos secrets : ce cercle est-il diversifié (âge, ancienneté, genre, origine, fonction) ?
• Quand avez-vous reconnu pour la dernière fois une erreur devant votre équipe ?

Si vous avez répondu « non », « je ne sais pas » ou « je ne me souviens pas » à l’une de ces questions, c’est un signe clair qu’il y a une marge de progression — et c’est exactement là que commence le vrai leadership.

Votre profil de mauvais manager

1. Le petit chef
2. Le Délégateur sauvage
3. Le Contrôleur compulsif
4. Le Micro-manager parano
5. Le Chef opportuniste
6. Le Tyran émotionnel
7. Le Fantôme injoignable
8. Le Diviseur stratégique
9. Le Manager de l’immédiat
10. L’éminence grise

Le Petit chef

Symptôme d’un manager « automatique » nommé par son ancienneté. Le « Petit chef » confond autorité et leadership. Ce n’est pas son expertise qui lui donne du pouvoir, mais son titre. Plutôt que d’inspirer ses équipes, il impose son autorité par des ordres secs, des injonctions contradictoires et une posture de supériorité constante. et condescendante

Comportement

Le Petit chef donne des ordres sans expliquer le contexte. Il ne consulte jamais son équipe avant de prendre une décision et pense qu’une bonne organisation repose sur l’obéissance, pas sur la collaboration. En gros, il manage comme lui l’a sans doute été. J’en croise encore mais de moins souvent, soit parce qu’il sont recadré, soit parce qu’ils ont rapidement des problème avec la RH suite à un geste ou une blague déplacée avec une collaboratrice.
Il pratique un micromanagement constant, applique un favoritisme visible, et multiplie les décisions arbitraires.
Quand les résultats sont bons, il se les attribue. Quand ils sont mauvais, il pointe discrètement vers son équipe.

Comment le reconnaître

Vous pouvez facilement reconnaître un Petit chef :

• Il commence souvent ses phrases par : « Ici, c’est moi qui décide » ou « la confiance n’empêche pas le contrôle »
• Il prend mal toute remise en question, ou juste question, même polie.
• Il ignore les suggestions de ses collaborateurs, voire les sanctionne.
• Il valorise davantage ceux qui exécutent sans discuter que ceux qui proposent des idées.

Impact sur l’équipe

Sous un « Petit chef », les talents s’éteignent rapidement. Les collaborateurs se referment, arrêtent de prendre des initiatives et se contentent du strict minimum. L’ambiance de travail devient tendue, chacun avançant à reculons dans la peur de déplaire.
À long terme, cela génère un fort turnover, une démotivation généralisée, et parfois même du ressentiment envers l’entreprise elle-même.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Se former au management collaboratif pour comprendre que l’autorité naturelle naît de la compétence et du respect, pas du titre.
• Commencer à consulter ses équipes avant de prendre des décisions majeures.
• Expliquer systématiquement le « pourquoi » derrière chaque décision ou mission.
• Développer l’écoute active : poser des questions ouvertes, encourager le débat constructif, et accepter d’avoir tort.
• Pratiquer la reconnaissance authentique et valoriser les prises d’initiative, même quand elles sortent du cadre initial.

Le Délégateur sauvage

Le Délégateur sauvage croit qu’il suffit de confier une tâche pour s’en débarrasser. Pour lui, déléguer n’est pas un acte réfléchi, mais un moyen d’alléger son propre agenda, souvent sans souci de la charge, des compétences ou de l’accompagnement nécessaire.

Il m’est arrivé d’en rencontrer qui, après une formation sur le management situationnel (diriger, entraîner, épauler, déléguer), avaient seulement retenu que déléguer = bien manager.

Comportement

Il balance les missions comme on jette des sacs de sable d’un ballon trop chargé : sans explication claire, sans contexte, sans objectifs précis.
Il confie les missions les plus ingrates ou compliquées en pensant que c’est « formateur »… sans s’assurer que la personne sait comment s’y prendre ni la soutenir dans la difficulté.
Son mantra intérieur semble être : « Déléguer, c’est oublier. »

Comment le reconnaître

Vous pouvez facilement repérer un Délégateur sauvage :

• Il vous donne une mission en une phrase rapide… puis disparaît.
• Quand vous avez besoin de précisions, il est « trop occupé » pour vous répondre.
• Il vous reproche de mal faire… sans jamais avoir expliqué ce qu’il attendait vraiment.
• Il confond « donner de l’autonomie » avec « lâcher dans le vide sans parachute ».

Impact sur l’équipe

Travailler pour un Délégateur sauvage, c’est comme courir un marathon… sans savoir où est la ligne d’arrivée. Ses équipes se sentent abandonnées, en insécurité permanente, et culpabilisent à tort dès que les résultats ne sont pas au rendez-vous.
Cela crée du stress, de la frustration et parfois un sentiment d’injustice : « Pourquoi moi ? Pourquoi comme ça ? »

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Clarifier toujours le contexte, les attentes, les résultats attendus avant de confier une mission.
• Vérifier que la tâche correspond au niveau de compétences de la personne, ou prévoir une montée en compétence.
• Rester disponible pour un suivi régulier, sans sombrer dans le micro-management.
• Accepter que déléguer efficacement prend plus de temps au départ, mais en fait gagner beaucoup à moyen terme.
• Féliciter, ajuster et accompagner, même (et surtout) quand la mission est difficile.

Le Contrôleur compulsif

Le Contrôleur compulsif croit qu’être un bon manager, c’est tout voir, tout savoir et tout valider.
Pour lui, la confiance est un risque inutile. Il préfère vérifier trois fois plutôt que de laisser ses collaborateurs avancer librement.
Il ne contrôle pas pour accompagner, il contrôle pour se rassurer lui. Pas de surprise que ce profil se retrouve souvent auprès d’une population de jeune manager qui occupent leur première fonction d’encadrement.

Comportement

• Il exige des reportings incessants pour tout et n’importe quoi.
• Il vérifie chaque étape au lieu de se concentrer sur le résultat final.
• Il impose sa façon de faire au lieu de laisser ses collaborateurs trouver leurs solutions.
• Il transforme chaque projet en parcours d’obstacles administratifs.

Comment le reconnaître

• Vous passez plus de temps à justifier votre travail qu’à le faire.
• Chaque micro-décision doit être validée par lui.
• Toute prise d’initiative est vue comme un « risque » ou une « erreur potentielle ».
• Il soupçonne par défaut plutôt que de faire confiance par principe.

Impact sur l’équipe

Avec un Contrôleur compulsif, l’autonomie disparaît progressivement.
Ses équipes perdent confiance en elles, n’osent plus prendre d’initiatives, attendent passivement les instructions… puis se démotivent profondément.
Le climat devient pesant, marqué par la peur de mal faire plutôt que par l’envie de réussir.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Se concentrer sur les objectifs et les résultats, pas sur les méthodes.
• Faire confiance par défaut et contrôler par échantillonnage, pas par omniprésence.
• Donner des espaces d’autonomie clairement balisés plutôt que des tâches sous surveillance.
• Apprendre à tolérer les erreurs comme étapes d’apprentissage, pas comme des échecs personnels.
• Rendre la performance collective plus importante que la perfection individuelle.

Le Micromanager parano

Très souvent issu du rang, le Micromanager parano se retrouve à encadre des gens dont il a fait le métier pendant des années et se retrouve convaincu que personne ne peut mieux faire que lui.
Il se méfie de tout, délègue à contre-cœur, mais reprend systématiquement la main dès qu’une décision doit être prise.

Son obsession du contrôle atteint un tel niveau qu’il finit par bloquer l’avancement de son équipe.

Comportement

• Il veut tout valider, jusqu’aux moindres détails sans importance.
• Il surveille en temps réel l’avancée de chaque tâche.
• Il refuse toute initiative sans son approbation explicite.
• Il modifie sans cesse le travail rendu, même pour des détails insignifiants.

Comment le reconnaître

• Vous vous demandez pourquoi on vous confie une mission, puisque tout est corrigé ou redirigé sans cesse.
• Vous avez l’impression que rien n’est jamais assez bien ou « pas comme il faut ».
• Les décisions simples prennent un temps démesuré car tout doit « remonter » vers lui.
• Le simple fait de proposer une amélioration est perçu comme une insubordination.

Impact sur l’équipe

Le Micro-manager détruit la confiance et épuise la motivation de ses équipes.
Ses collaborateurs perdent tout sentiment de maîtrise sur leur travail, développent une frustration latente… et finissent par fuir.
Les talents partent. Les suiveurs restent. Et l’innovation meurt à petit feu.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Apprendre à déléguer sans reprendre : si le résultat est correct, peu importe la méthode employée.
• Fixer clairement ce qui doit être validé (et accepter que le reste lui échappe).
• Créer un cadre où l’initiative est encouragée et non pénalisée.
• Accepter que « différent » ne veut pas dire « moins bon ».

Le Chef opportuniste

Le Chef opportuniste est présent uniquement quand tout va bien… pour s’attribuer les mérites.
Mais au moindre problème, il se défile et pointe du doigt ses équipes pour protéger sa réputation personnelle. Pour lui, manager n’est pas une mission collective : c’est une stratégie individuelle pour gravir les échelons.

Mais pas que, manager est aussi un passage obligé pour de futures fonctions, celles qu’il vise réellement.

Comportement

• Il s’attribue systématiquement les réussites des projets.
• En cas d’échec, il rejette la faute sur ses équipes sans assumer sa part de responsabilité.
• Il minimise l’apport des collaborateurs dans ses communications vers sa propre hiérarchie.
• Il brille en public mais est absent dans les moments difficiles.

Comment le reconnaître

• Vos réussites ne sont jamais reconnues en votre nom, mais sont présentées comme « son travail ».
• En cas de problème, il disparaît et vous laisse gérer seul la situation… ou pire, il vous accable publiquement.
• Vous sentez que la confiance ne va que dans un seul sens : la vôtre envers lui.

Impact sur l’équipe

Le Chef opportuniste brise la loyauté et épuise la motivation.
Ses collaborateurs, déçus et trahis, n’osent plus prendre d’initiative, car ils savent qu’ils ne seront jamais reconnus, seulement utilisés.
À terme, cela installe une culture de méfiance et d’opportunisme individuel dans toute l’équipe.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Partager les succès en mettant en lumière les apports précis de ses collaborateurs.
• Assumer publiquement la responsabilité collective en cas d’échec.
• Créer une dynamique où chacun est fier de contribuer et de réussir ensemble.
• Instaurer une culture de l’apprentissage plutôt qu’une culture du blâme.
• Faire preuve de honnêteté et d’humilité devant sa hiérarchie et son équipe.

Le Tyran émotionnel

Le Tyran émotionnel est un manager qui, sous pression, laisse ses émotions négatives prendre le contrôle.
Plutôt que de jouer son rôle de bouclier pour protéger son équipe du stress, il transmet l’angoisse, dramatise les situations et génère un climat toxique dans lequel règne la peur.

J’en ai croisé un il y a quelques années qui a mis du temps à régler sa facture parce que… les managers avaient ris l’ors de la conférence de l’un de nos experts. Quelle engeance !

Comportement

• Il hausse la voix et réagit de manière impulsive devant ses collaborateurs.
• Il dramatise les problèmes au lieu de chercher des solutions rationnelles.
• Il culpabilise son équipe pour les échecs ou les erreurs, même minimes.
• Il fait subir son propre stress à tout son entourage professionnel.

Comment le reconnaître

• Chaque montée de tension dans l’entreprise se traduit par des explosions émotionnelles.
• Les réunions deviennent anxiogènes et tournent au tribunal permanent.
• Les collaborateurs surveillent leurs paroles et leurs gestes par peur de déclencher une crise.
• Il est impossible d’avoir une discussion constructive en période de tension.

Impact sur l’équipe

Le Tyran émotionnel installe un climat d’instabilité psychologique.
L’équipe vit dans l’anticipation permanente de ses sautes d’humeur, ce qui mine l’engagement, inhibe la créativité et pousse les meilleurs éléments vers la sortie.
Le stress collectif devient un facteur de démotivation et d’absentéisme croissant. Mais bon, de toute façon c’est la faute des jeunes qui ne veulent plus bosser.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Apprendre à reconnaître les signes avant-coureurs de son stress et se donner un temps de pause avant toute réaction.
• Mettre en place des routines de gestion émotionnelle (respiration, recontextualisation, priorisation).
• S’excuser publiquement lorsqu’il dépasse les bornes pour reconstruire la confiance.
• Valoriser le calme et la rationalité dans l’équipe en période de crise plutôt que de devenir lui-même une source supplémentaire d’instabilité.

Le Fantôme injoignable

Le Fantôme injoignable, même avec une planche de Ouija, est ce manager insaisissable, aussi difficile à joindre qu’un service client un dimanche soir.
Physiquement absent ou mentalement déconnecté, il laisse son équipe se débrouiller seule sans cadre, ni soutien, ni feedback.

Certains se sont révélés pendant l’épisode du COVID…

Comportement

• Il est introuvable quand un problème survient ou quand une décision est urgente.
• Il reporte sans cesse les points d’avancement et les réunions essentielles.
• Quand il est présent, il reste vague, distrait ou évite d’aborder les sujets critiques.
• Il se cache derrière le discours de « l’autonomie » pour justifier son absence d’implication.

Comment le reconnaître

• Obtenir une validation ou un arbitrage devient une mission impossible.
• L’équipe avance à l’aveugle, sans savoir si elle va dans la bonne direction.
• Les collaborateurs se sentent isolés, livrés à eux-mêmes.
• Les décisions stratégiques sont constamment retardées ou bâclées par manque de pilotage.

Impact sur l’équipe

Le Fantôme génère de l’incertitude, de la frustration et du découragement.
Privée de cap clair et de soutien, l’équipe finit par fonctionner au ralenti, à l’aveugle. L’absence de reconnaissance et de validation dégrade durablement la motivation.
À long terme, c’est une perte de talents assurée pour l’entreprise.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Planifier et respecter des rendez-vous réguliers avec son équipe.
• Clarifier sa disponibilité réelle et éviter les fausses promesses.
• Communiquer de manière proactive, même quand tout va bien.
• Clôturer chaque échange par des décisions et des actions claires.
• Se rappeler que l’autonomie s’accompagne toujours de soutien actif, pas d’absence.

Le Diviseur stratégique

Le Diviseur stratégique »est un manager qui, au lieu de fédérer son équipe, joue la carte de la division pour mieux asseoir son autorité. Oui, vous connaissez déjà : Diviser c’est régner.
Il attise la compétition, favorise certains collaborateurs et sème la méfiance pour garder la main sur ses équipes.

Comportement

• Il monte subtilement (ou pas) ses collaborateurs les uns contre les autres.
• Il distribue les informations et les opportunités de manière inégale.
• Il valorise publiquement certains et minimise les contributions des autres.
• Il laisse s’installer des rivalités internes sans jamais intervenir pour restaurer l’équité.

Comment le reconnaître

• L’ambiance de travail est tendue, chacun se méfiant des autres.
• Les collaborateurs privilégient leur intérêt personnel plutôt que l’entraide.
• Les conflits, jalousies et ressentiments sont monnaie courante dans l’équipe.
• Il devient difficile de construire des projets collectifs sans tensions souterraines.

Impact sur l’équipe

Sous un Diviseur, la cohésion explose en vol.
Les collaborateurs perdent confiance non seulement en leur manager, mais aussi en leurs collègues.
La collaboration devient impossible, les talents s’épuisent dans des jeux de pouvoir stériles et la performance collective s’effondre à moyen terme.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Traiter tous les membres de l’équipe avec équité et transparence.
• Mettre en avant les réussites collectives plutôt que les succès individuels isolés.
• Organiser des projets collaboratifs où chacun doit s’appuyer sur les autres pour réussir.
• Veiller à distribuer les responsabilités et les ressources de manière équilibrée.
• Encourager les feedbacks croisés et valoriser la solidarité plutôt que la compétition interne.

Le manager de l’immédiat

Le Manager de l’immédiat est un manager qui navigue à vue, sans cap clair ni stratégie définie mais qui vous demande de terminer une tâche « ASAP ».
Il est souvent absorbé par l’urgence du quotidien et incapable d’anticiper ou d’expliquer vers où l’équipe se dirige.
Sans repères, ses collaborateurs avancent au jour le jour dans la confusion la plus totale.

Comportement

• Il change fréquemment d’avis, parfois en quelques jours seulement.
• Il lance des projets sans objectif clair ni alignement avec une stratégie plus large.
• Il oublie de communiquer la finalité des missions confiées.
• Ses décisions semblent improvisées ou dictées par les pressions extérieures plutôt que par une vision réfléchie.

Comment le reconnaître

• Les priorités changent en permanence sans explication cohérente.
• Vous travaillez sur des projets dont personne ne sait vraiment à quoi ils servent.
• Vous avez l’impression de ramer dans tous les sens sans jamais atteindre un objectif clair.
• Les réunions stratégiques sont vagues ou inexistantes.

Impact sur l’équipe

Sous un Manager de l’immédiat, les collaborateurs se démotivent rapidement car ils ne voient plus le sens de leur travail.
La perte de repères provoque frustration, désengagement et départs précoces.
Les talents cherchent ailleurs un projet, un cap, un manager capable de donner du sens à leurs efforts.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Clarifier une vision simple, même à court terme, et la communiquer régulièrement.
• Traduire cette vision en objectifs concrets et atteignables pour l’équipe.
• S’assurer que chaque projet ou mission s’inscrit dans un cap global connu de tous.
• Être capable d’expliquer non seulement le « quoi » et le « comment », mais surtout le « pourquoi » derrière chaque action.
• Rester cohérent dans ses décisions pour renforcer la confiance de l’équipe.

L’éminence grise

L’éminence grise est un manager qui considère l’information comme un instrument de pouvoir et pour cela, il utilise l’opacité comme d’une arme de manipulation.
Il retient volontairement des données, filtre les communications, ou manipule partiellement les informations pour conserver l’ascendant sur ses équipes.
Pour lui, moins ses collaborateurs en savent, mieux il contrôle.

Comportement

• Il distille les informations au compte-goutte, parfois en fonction des personnes.
• Il reste vague sur les objectifs réels ou sur l’état d’avancement des projets.
• Il modifie les éléments de langage pour embellir les résultats ou minimiser les problèmes.
• Il utilise l’ambiguïté pour se ménager des portes de sortie en cas d’échec.

Comment le reconnaître

• Vous apprenez par hasard des décisions qui vous impactent directement.
• Les priorités et consignes changent sans explication compréhensible.
• Vous ressentez une atmosphère de méfiance permanente au sein de l’équipe.
• Il est presque impossible d’avoir une vision claire sur l’ensemble du projet ou sur votre rôle précis.

Impact sur l’équipe

L’opacité détruit la confiance et la collaboration.
Quand l’information circule mal, les erreurs se multiplient, les malentendus se banalisent, et le sentiment d’insécurité croît.
Peu à peu, les collaborateurs se replient sur eux-mêmes, cessent de prendre des initiatives et développent une méfiance toxique vis-à-vis du management et de l’entreprise.

Ce qu’il doit faire pour progresser

• Adopter une communication systématiquement claire, complète et rapide.
• Partager l’information même quand elle n’est pas parfaite ou définitive.
• Clarifier les décisions, leurs raisons, et les impacts pour tous.
• Instaurer une transparence de fonctionnement sur les objectifs, les résultats et les difficultés rencontrées.
• Encourager les remontées d’informations des équipes pour ne pas créer un flux uniquement descendant.

Actions à entreprendre que soit votre profil

Vous venez d’identifier quelques mauvaises habitudes dans votre management grace à la liste précédente ?

Bonne nouvelle : le plus dangereux, ce n’est pas d’avoir des défauts, c’est de ne pas en avoir conscience.

Voici les 5 actions fondamentales à engager pour progresser, que vous soyez un petit chef, un micro-manager ou simplement un manager débordé qui a perdu de vue l’essentiel.

Apprenez vraiment à connaître votre équipe

Le leadership n’est pas une grille Excel où chaque case doit correspondre à un comportement type.
Il est personnel, humain et vivant.

Prenez le temps de comprendre individuellement chaque collaborateur :

• Qu’est-ce qui les motive vraiment ?
• Qu’est-ce qui les bloque ou les démoralise ?
• Quels projets réveillent leur enthousiasme ?

En investissant dans la connaissance sincère de vos équipes en tant qu’individus (et non en tant que « ressources »), vous bâtissez une relation de confiance solide, durable et propice à la performance collective.

Sans cette connaissance fine, vous dirigez à l’aveugle.

Invitez la contradiction

Si, en réunion, tout le monde hoche la tête à chacune de vos décisions, fuyez !
Vous n’êtes pas en train de fédérer une équipe, vous êtes en train de construire une salle d’écho.

Le vrai leadership, c’est d’installer une culture de la contradiction saine :

• Où l’on peut contester une décision sans peur des représailles.
• Où le désaccord est considéré comme une contribution, pas une insubordination.

L’innovation naît du désaccord.
Encouragez activement vos équipes à vous challenger. C’est en leur laissant cet espace que vous éviterez les dérives de l’autorité stérile.

Obtenez de vrais feedbacks

Plus vous grimpez dans la hiérarchie, plus la vérité devient floue autour de vous.
Vos équipes ne vous diront pas spontanément ce que vous avez besoin d’entendre — sauf si vous le facilitez activement.

Construisez ce que l’on appelle un réseau de challenge :

• Entourez-vous de quelques personnes qui osent vous dire franchement ce qui cloche.
• Valorisez ces retours même quand ils font mal.
• Cherchez l’inconfort : c’est là que se cache votre prochaine progression.

Avoir seulement des fans autour de soi est un excellent moyen de finir… dépassé.

Sortez de votre bulle

Le mauvais manager s’entoure de gens qui pensent, parlent et décident comme lui.
Résultat ? Un monde en vase clos où les problèmes sont invisibles jusqu’à l’explosion.

Brisez ce cercle vicieux :

• Cherchez la diversité réelle dans vos interlocuteurs (âge, genre, parcours, ancienneté, culture…).
• Multipliez les points de vue extérieurs.
• Soyez à l’aise avec l’idée que vos certitudes puissent être remises en question.

Sortir de votre bulle, c’est protéger votre capacité à voir la réalité telle qu’elle est — pas telle que vous aimeriez qu’elle soit.

Reconnaissez vos erreurs

Vous voulez inspirer confiance ? Alors arrêtez de jouer au héros infaillible. Admettre vos erreurs ne vous rend pas faible, cela vous rend :

• Plus humain.
• Plus crédible.
• Plus digne de leadership.

En assumant vos propres erreurs, vous envoyez un signal puissant :

• L’échec est accepté tant qu’il est analysé.
• La vulnérabilité est compatible avec la performance.
• L’amélioration continue est une norme collective.

Et surtout, vous libérez vos équipes du poids paralysant de la perfection impossible.

---

On ne pourra pas éradiquer totalement les mauvais managers. Mais on peut réduire les dégâts en prenant conscience des mécanismes psychologiques derrière ce phénomène.

Un mauvais leadership n’est pas qu’un problème organisationnel : c’est aussi un problème de santé publique.
Avec 45 % des salariés estimés en détresse psychologique, le coût humain est trop lourd pour être ignoré, et l’impact économique est trop coûteux pour être négligé.