De la marque managériale à la marque de leadership

Continuions cette série d’articles sur l’après marque employeur. Nous avons déjà vu que la « marque de leadership » n’est pas la « marque managériale » et que créer sa marque de leadership demande de ne pas considérer le leadership comme une collection de compétences génériques, mais comme une série de pratiques cohérentes, alignées sur les objectifs stratégiques et les valeurs de l’entreprise.

Une méthode pérenne de création de sa marque de leadership

Ces méthodes doivent être suffisamment robustes pour s’adapter aux défis des attentes des collaborateurs en constante évolution.

Créer des cadres de leadership spécifiques : Par exemple, une entreprise dans le secteur technologique pourrait mettre l’accent sur l’agilité et l’Enableship, tandis qu’une organisation dans la santé privilégierait l’empathie et l’intégrité tandis qu’e’un expert comptable misera sur a conformité réglementaire.
Intégrer le leadership dans les opérations : Les pratiques de management doivent être observables au quotidien, comme dans la manière de conduire des réunions, d’organiser les projets, ou de prendre des décisions stratégiques. Et même sur votre packaging si vous vendez des produits ! Cela garantit une exécution efficace et une cohérence avec les marques (produit, employeur…) de l’entreprise.
Cascader du plus large au plus précis : en suivant le chemin, valeur -> posture -> principes -> pratiques* et en intégrant les managers comme les managés, vous vous assurez d’une bonne intégration des valeurs dans la pratique managériale quotidienne.

valeur	posture	principe	pratique
Collaboration	Se mettre au service des autres	Prendre les décisions de façon collaborative	Utiliser wooclap pour recenser les avis de manière anonyme

Exemple de « cascade » des valeur du générique au plus concret

Exemple : À Schneider Electric, les méthodes de leadership incluent la durabilité et l’efficacité énergétique dans chaque décision stratégique. Cela reflète leur mission d’être un leader dans la gestion de l’énergie tout en maintenant leur pertinence sur le long terme.

De la marque managériale à la marque de leadership

Former les leaders de demain

La marque managériale ne s’arrête pas aux managers actuels. Une marque efficace doit inclure un plan de développement pour préparer la prochaine génération de leaders, garantissant ainsi une continuité organisationnelle et une capacité à s’adapter aux évolutions futures.

Systématiser la formation continue : Les entreprises doivent développer des programmes qui permettent aux leaders de tous niveaux de renforcer leurs compétences, avec des formations adaptées aux défis actuels et futurs.
Miser sur la relève interne : Identifier les talents au sein de l’organisation et les préparer à des rôles de leadership est un levier clé pour garantir la stabilité et la fidélisation. Cela évite également une dépendance excessive à des recrutements externes.
Encourager la diversité et l’inclusion : Les leaders de demain doivent refléter la richesse et la diversité des équipes qu’ils dirigeront, apportant ainsi une pluralité de perspectives essentielles pour innover.

Exemple : Dans les maisons LVMH, la formation des leaders passe, entre autre, par des programmes comme le « Future Talent Program », qui accompagne les jeunes talents dans leur évolution vers des rôles stratégiques tout en intégrant les valeurs d’excellence et de créativité du groupe.

Promouvoir une vision collective du leadership

Un leadership orienté entreprise repose sur une approche collaborative, où les leaders travaillent ensemble pour renforcer l’organisation dans son ensemble, au lieu de fonctionner en silos ou de promouvoir des intérêts individuels.

Encourager l’intelligence collective : Favoriser des échanges réguliers entre les leaders pour partager des idées, aligner les stratégies et co-créer des solutions.
Aligner le leadership avec la culture d’entreprise : Chaque leader doit incarner et promouvoir les valeurs de l’entreprise dans ses interactions quotidiennes et ses décisions stratégiques.

Exemple : À Decathlon, le leadership collectif est au cœur de leur fonctionnement. Les responsables des magasins collaborent avec les équipes produit et marketing pour assurer une expérience client homogène et innovante, tout en reflétant les valeurs sportives et conviviales de l’entreprise.

Bâtir une marque de leadership forte : les clés du succès

Une marque de leadership est une réputation pour développer des managers exceptionnels avec un ensemble distinct de talents spécifiquement conçus pour répondre aux attentes des clients et des investisseurs. Une entreprise avec une marque de leadership inspire la confiance que les salariés et les managers tiendront constamment les promesses de l’entreprise

Pour développer une marque de leadership efficace, nous proposons aux entreprises doivent aligner leur stratégie de leadership sur trois axes :

Maîtriser les prérequis du leadership

Toute marque prend du temps à se construire et comprend deux éléments majeurs : les fondamentaux et les différenciateurs.

Prenez la marque automobile de votre choix : elle possède les fondamentaux de toute voiture : une moteur et des roues. Elle possède également des différenciateurs liées à la marque : la sécurité ou le silence de son moteur.

Ce la fonctionne de la même façon avec le management :

Les fondamentaux sont un salaire équitable et la reconnaissance des efforts et des réussites.
Les différentiants managériaux pouvant être l’autonomie et l’auto-gestion ou une attention particulière au confort et à l’équilibre travail-vie personnelle.

Comme vous le voyez, les fondamentaux sont obligatoires et incontournables – sans eux pas de clients ni de candidats – alors que les différenciateurs sont certes important mais secondaires.

Comme préalable à la construction d’une marque de leadership, les entreprises doivent donc comment par maîtriser les fondamentaux. C’est ce que à Glukoze nous appelons « principes managériaux » ou « Code du Leadership« .

Il n’y a pas de code préétabli car il se construit en fonction de l’histoire et des valeurs de nos clients. Cependant, nous retrouvons régulièrement les exigences suivantes :

Connaissance de la stratégie, les managers connaissant la vision de leur entreprise et la façon dont elle se traduit pour leur département.
Ils* sont capables de construire des systèmes organisationnels qui fonctionnent, de produire des résultats et de faire en sorte que le changement se produise. Oui, c’est le rôle d’acteur du changement.
Ils gérent les talents d’aujourd’hui, en sachant comment motiver, engager et communiquer avec leur équipe au niveau individuel et collectif.
Ils font preuve de compétence personnelle. Ils peuvent d’apprendre, agir avec intégrité, faire preuve d’intelligence sociale et émotionnelle, prendre des décisions audacieuses, et inspirer confiance. Bref, le savoir-être. C’est la base, je vous ai prévenu.

Sans l’excellence dans tous ces fondamentaux, les leaders peuvent être bons, mais ils ne seront pas exceptionnels. Une fois ces bases établies, les entreprises peuvent passer à la définition de la marque de leadership de leur organisation.

* Ça marche aussi avec « elles ». En fait, ça marche même souvent mieux.

Transformer une identité souhaitée en compétences clés

La construction d’une marque de leadership commence par une déclaration claire, comparable à un énoncé de mission. Cette déclaration doit établir un lien direct entre ce pour quoi l’entreprise veut être reconnue par ses meilleurs clients — ceux qui représentent la majeure partie de sa valeur — et les compétences spécifiques attendues de ses dirigeants.

L’approche de Teva : un leadership adapté aux besoins stratégiques

Teva, la plus grande entreprise pharmaceutique générique au monde, illustre parfaitement ce processus. L’équipe dirigeante a identifié cinq qualités centrales qu’ils souhaitaient incarner :

Leadership sur le marché
Portée mondiale
Partenariat
Intégrité
Accessibilité des produits

Chaque qualité a ensuite été traduite en compétences et en comportements spécifiques pour les dirigeants :

Portée mondiale : Combiner sensibilité à la culture locale et vision globale.
Intégrité : Assurer que les promesses faites aux clients soient tenues, notamment en livrant des produits à temps.
Partenariat : Recruter et développer des talents pour devenir des experts de confiance pour les médecins et les organisations de soins.
Accessibilité des produits : Optimiser l’approvisionnement et maximiser la productivité des actifs.
Leadership sur le marché : Favoriser l’innovation en collaborant avec les meilleurs scientifiques mondiaux.

Créer une déclaration unique et ciblée

Une déclaration qui reflète des priorités claires

Après une réflexion approfondie, Teva a formulé une déclaration de marque de leadership qui intègre ses objectifs stratégiques et les attentes de ses parties prenantes. Voici cette déclaration :

« Les dirigeants de Teva fixent des objectifs ambitieux basés sur l’excellence dans l’exécution, ont une mentalité globale, maîtrisent la complexité et incarnent le leadership d’équipe afin que Teva conserve les employés les plus talentueux, double ses ventes tous les cinq ans et fournisse un large éventail de produits de qualité auxquels les clients font confiance. »

Les points forts de cette déclaration

Spécificité : Les compétences identifiées sont directement liées aux objectifs commerciaux ; elles ne sont pas génériques.
Harmonisation globale : Elle offre de la flexibilité aux unités géographiques et commerciales pour adapter leurs pratiques tout en garantissant une vision et des objectifs communs.
Alignement interne et externe : Cette déclaration relie la culture interne de l’entreprise aux attentes des clients et des investisseurs.

Une approche intégrée pour une culture cohérente

Renforcer la culture d’entreprise

En traduisant sa réputation souhaitée en compétences spécifiques, Teva a pu créer une culture interne alignée sur ses ambitions stratégiques. Les dirigeants sont formés pour incarner ces compétences dans leurs pratiques quotidiennes, assurant ainsi une cohérence entre la promesse faite aux parties prenantes externes et l’expérience interne.

Donner un cadre commun

Cette déclaration agit également comme une boussole pour l’ensemble des collaborateurs, garantissant que chaque action s’inscrit dans une stratégie globale.

Exemple : Les leaders de Teva peuvent collaborer efficacement sur différents continents tout en respectant les normes globales de l’entreprise, comme le respect des délais et la fiabilité des produits.

Une marque de leadership unique pour une stratégie durable

Construire une marque de leadership forte et unique est bien plus qu’une simple formalité : c’est une démarche stratégique qui lie les compétences des dirigeants à la réputation que l’entreprise souhaite établir. Ce processus garantit que chaque interaction, décision et comportement des leaders reflète les valeurs et les promesses de l’organisation. Voici comment une marque de leadership bien définie peut transformer la culture interne d’une entreprise tout en renforçant sa reconnaissance externe.

Un levier pour une culture cohérente et une reconnaissance externe

Créer une culture interne forte

En traduisant sa réputation souhaitée en comportements spécifiques, Teva a intégré sa marque de leadership dans les pratiques quotidiennes de ses dirigeants. Cela garantit une cohérence entre les attentes des parties prenantes et les actions des leaders.

Exemple concret : Grâce à cette démarche, Teva a instauré un environnement où les managers collaborent efficacement, innovent en continu et renforcent la fidélité des clients.

Renforcer la reconnaissance sur le marché

Une marque de leadership bien définie permet de différencier l’entreprise dans un marché compétitif. En alignant les comportements des dirigeants avec les promesses faites aux clients, elle inspire confiance et fidélité.

Exemple concret : Les clients et partenaires de Teva perçoivent une cohérence dans les engagements de l’entreprise, renforçant ainsi sa réputation d’intégrité et de fiabilité.

Une marque de leadership forte ne se contente pas de définir des compétences individuelles ; elle relie les comportements des dirigeants aux objectifs stratégiques de l’entreprise et aux attentes des clients. En s’inspirant de l’exemple de Teva, les entreprises peuvent :

Créer une culture interne cohérente.
Répondre aux attentes des parties prenantes.
Renforcer leur position sur le marché.

Cette démarche n’est pas une simple formalité : c’est un levier stratégique pour assurer une performance durable et une reconnaissance de long terme, dans un environnement en constante évolution.

Au fur et à mesure que les leaders à tous les niveaux de l’entreprise apprennent à maîtriser à la fois les compétences de base du leadership et l’essence de la marque de leadership, ils augmenteront la valeur de leur organisation. En se concentrant sur le leadership, et pas seulement sur les leaders, et en évaluant tout du point de vue du client, les entreprises créent les systèmes et les processus institutionnels qui les feront perdurer année après année.

Le passage de la marque employeur à la marque de leadership reflète une évolution des attentes du marché et des talents. Les leaders ne se contentent plus de représenter leur entreprise : ils incarnent ses valeurs, inspirent leurs équipes et façonnent son avenir.

En investissant dans une marque de leadership forte, les entreprises se positionnent comme des lieux d’innovation et d’inspiration, capables d’attirer les meilleurs talents et de prospérer dans un environnement en constante évolution. Ce n’est pas une simple tendance, mais un sujet qui va devenir de plus en plus important, même parmi les PME.

En fait, les entreprises ayant les marques de leadership les plus fortes deviennent parfois les « fournisseurs de leaders » aux autres entreprises comme dans les années 80 ou Xerox fournissait des commerciaux à la terre entière…

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