Bienvenue dans ce tout premier épisode de Chronique Managériale, le podcast qui décrypte les coulisses du management. Pour ce premier rendez-vous, j’ai l’immense privilège d’être accueilli par les équipes de Kellogg’s (Kellanova). Alors, installez-vous confortablement car nous allons découvrir ensemble comment une entreprise centenaire reste à la pointe de l’innovation managériale et comment elle cultive la proximité et l’engagement de ses équipes terrain.
Mon rôle, c’est de leur donner les moyens et pas les réponses. C’est de donner la vision, donner une orientation, donner un cap, maintenir ce cap même quand ça tangue et garder la tête froide, le cœur engagé.
Sophie LAUILHÉ,
Sophie LAUILHÉ, merci de nous recevoir. Alors, je vais vous demander tout simplement, peut-être commencer par vous présenter.
Je m’appelle Sophie LAUILHÉ, j’ai 40 ans. Je suis maman de deux petites filles de 4 ans et 2 ans et demi. Je suis née dans une ville qui s’appelle Kreuzwald, située en Moselle, à la frontière allemande. J’y suis restée jusqu’à mes 18 ans, jusqu’à l’obtention du bac. J’ai fait un bac littéraire et après je suis partie à la fac en langue étrangère appliquée. Et à la fac, j’ai rencontré des personnes qui passaient les entretiens pour les admissions parallèles en école de commerce.
J’intègre, après une licence à la fac, l’école de Grenoble. En école, je décide assez vite de faire une année complète de stage, donc ce qui s’appelle une année de césure, parce que j’ai eu envie de découvrir les réalités métier. Je suis convaincue que c’est quand on fait des stages qu’on découvre vraiment les métiers et qu’on peut affiner son parcours professionnel. Je suis partie chez Enkel pour une année. J’ai fait six mois d’abord en marketing et après six mois sur le terrain, donc un premier stage de commercial terrain.
Et là, je me suis très vite sentie à ma place. En fait, ça m’a plu dès le départ. J’ai aimé avoir des objectifs à atteindre. J’ai aimé être un peu mon propre chef d’entreprise sur mon secteur, parce que quand on est commercial, on a son secteur avec ses magasins, ses objectifs, et puis à nous de définir la route pour les atteindre. Donc, j’ai aimé cette autonomie. J’ai aimé aussi la puissance du collectif sur le terrain que je trouve très très forte parce que c’est à la fois un métier où on est un petit peu seul au quotidien, mais en même temps très entouré par son équipe, par son manager.
Quel style ou quel type de management avez-vous reçu à cette époque ?
Je dirais que c’est à la fois la clarté sur les objectifs et la vision, là où il fallait aller, le sens qu’il me donnait aussi sur pourquoi il fallait le faire, et puis après la proximité, c’est-à-dire qu’il était là avec nous, pas au quotidien sur le terrain, mais en tout cas au quotidien par téléphone si on avait besoin, je me sentais vraiment accompagnée en forte proximité. Pour finir sur un peu le parcours, je rejoins Danone, en tant que chef de secteur, donc chef de marché, on appelle ça chef de marché chez Danone, donc c’est commercial terrain, pour une première expérience en CDI. J’y suis restée 14 ans chez Danone, donc voilà c’est une très belle entreprise et ça a été pour moi une expérience incroyable. J’ai eu la chance d’y faire tout un parcours en direction commerciale, à la fois sur des postes force de vente, mais aussi sur des postes en animation ou développement des ventes, et puis après du catégorie management et à la fin de la négociation client sur différents comptes.
Quel âge aviez-vous lorsque vous avez pris ce poste de manager pour la première fois ?
Alors j’étais très jeune, j’avais 24 ans. Donc c’était à mon premier CDI, mon premier poste de commercial chez Danone, où je manageais un promoteur de vente. Donc j’étais en binôme sur ma zone avec un promoteur. C’est une expérience qui m’a beaucoup marquée. parce que j’étais jeune, donc j’avais 24 ans, et surtout parce que cette personne avait le double de mon âge et parce qu’elle avait plus de 25 ans d’expertise en fait sur son métier. Donc ça a été un vrai challenge pour moi. Et c’est là aussi que j’ai compris que c’est pas parce qu’on nous nomme manager, c’est pas parce qu’à un moment donné, sur l’intitulé de ton poste, c’est indiqué manager, ou qu’on te donne l’étiquette de manager que tu l’es. Et je pense qu’on ne naît pas manager, mais qu’on le devient. Il y a certes une partie de bon sens dans le management, mais après, c’est un métier, c’est des techniques. La vente, il y a des techniques de vente, on en parle beaucoup, mais le management, il y a des techniques de management. Il y a des formations aussi sur le management et on en parle un peu moins, je trouve. Moi, c’est cette expérience-là vraiment qui m’a fait prendre conscience de ça. et qui m’a donné envie d’apprendre aussi à être ou à devenir manager.
À propos de cette première expérience de chef de secteur, comment étiez-vous managé et quel rapport aviez-vous avec votre manager ?
Alors c’était assez fluide, il y avait un cadre très précis des routines managériales précises sur la façon dont on définit les priorités et dont on les redescend, donc à la fois avec des réunions qui étaient trimestrielles, mais aussi des points de contact à la semaine pour repréciser les priorités de la semaine, voir où on en était dans les objectifs et aller chercher les gaps s’il y avait des gaps. Après, il m’accompagnait au quotidien aussi en magasin. Ça, c’est quelque chose que je trouve très important d’être proche de ses équipes sur ces métiers-là. Donc, il venait avec moi au minimum une fois par mois pour me suivre dans une journée complète et donc me coacher au quotidien sur mon métier.
Et donc, après cette première expérience terrain, vous passez au siège sur un poste d’animation des ventes avant de prendre un autre poste de chef des ventes. Comment s’est passée cette expérience ?
Je pense que c’est le moment qui a été pour moi le plus magique depuis que j’ai commencé à travailler. La première fois où j’ai été chef de vente et où je me suis retrouvée en Réunion devant mon équipe, ça a été un moment hyper fort parce qu’à partir du moment où j’ai commencé chef de secteur, j’ai pris plaisir à manager et j’ai eu envie de continuer là-dedans. Donc la première fois qu’on te confie une équipe, que tu es à la tête d’une équipe, quand tu aimes ça, je trouve que c’est structurant dans une carrière et pour moi en tout cas ça l’a été.
D’accord, donc c’était plus qu’une suite logique, une évolution logique de carrière, là vraiment vous avez trouvé l’aboutissement, vous avez trouvé peut-être la vocation, vous êtes à la bonne place au bon moment dans ce poste de manager.
Oui, ce que j’aimais par-dessus tout, c’est d’avoir un peu le double rôle entre à la fois capitaine, parce qu’évidemment, on est là pour la performance, on est là pour donner une vision, maintenir un cap, atteindre des objectifs, mais en même temps, le faire avec une équipe et du coup, coacher son équipe, développer son équipe, avoir un objectif commun et y aller ensemble tout en se faisant plaisir.
Et au bout des 14 ans, j’ai eu soif de nouveaux challenges et j’ai eu l’opportunité de prendre un poste de directrice nationale des ventes de Kellogg’s. J’ai eu cette opportunité du poste de directrice nationale des ventes. Pour quelqu’un qui aime manager, c’est forcément un poste qui est clé. Moi, j’avais envie de ce poste-là, donc je n’ai pas hésité une seconde et j’ai saisi l’opportunité.
Je vous propose de commencer maintenant sur ce qu’il se passe actuellement dans votre actualité, dans votre poste, avec une première question, ça c’est une de mes questions préférées, notamment sur la traduction des valeurs de l’entreprise en pratiques managériales.
Alors, sur les valeurs de l’entreprise, pour moi, il y en a trois. La performance, déjà, le plaisir et aussi la flexibilité. Il faut savoir que chez Kellogg’s, moi, ce qui me marque, c’est que, alors vous voyez, il y a beaucoup de choses partout ici sur les murs, mais les valeurs, je trouve qu’elles ne sont pas écrites sur les murs, mais que vraiment, on les vit au quotidien. Chez Kellogg’s, elles transparaissent partout, pour moi, au sein de notre environnement de travail. La performance déjà pour les reprendre rapidement, c’est au quotidien au travers des challenges qu’on se donne, des objectifs motivants qu’on se fixe comme par exemple aller chercher des historiques de part de marché. Le plaisir c’est déjà nos marques, nos marques fortes, nos marques iconiques. Trésor, Coco Pop, je pense que tout le monde a un souvenir dans son enfance et pas que d’ailleurs avec ces marques-là. Pringles aussi pour les apéros. Donc c’est des marques qui sont très iconiques. Le plaisir aussi au travers des locaux, enfin pour ceux qui sont au siège, je pense que vous pouvez le voir parce que vous êtes dans nos locaux, mais voilà on a la chance d’avoir de très très beaux locaux qui sont colorés, tout est en open space, on a une pièce de vie un peu centrale, la cuisine juste à côté qui est un endroit où on se retrouve pour les cafés, certains pour le déjeuner de midi, pour les discussions aussi tout au long de la journée. Et enfin, la flexibilité, c’est très important chez Kellogg’s, à la fois dans les parcours de carrière, mais aussi sur les conditions de travail qui sont optimales, notamment autour d’horaires qui sont flexibles, la possibilité de faire du télétravail. Et tout ça est basé sur une valeur très forte chez Kellogg’s, qui est aussi la confiance. C’est très important chez nous et ça transpire aussi beaucoup de la culture d’entreprise.
Est-ce que vous pourriez me donner une pratique managériale hyper concrète qui est directement liée à une des valeurs ?
J’en ai plusieurs, je peux vous en citer trois. La première déjà, c’est ce qu’on pourrait appeler le test and learn, donc c’est en fait laisser l’autonomie aux salariés à travers une culture qui est très agile et c’est vrai qu’on a une taille humaine quand même, l’entreprise est à taille humaine. Donc laisser aux collaborateurs la possibilité de développer leurs idées, de proposer des initiatives pour contribuer à la fois à la transformation de l’entreprise mais aussi à la performance. Donc c’est tester des choses, ne pas avoir peur de le faire. Ça je trouve que c’est très fort, c’est une culture très agile.
Il y a une question qui me vient, même double question, entreprise à taille humaine, vous êtes combien et quelle taille fait votre équipe ?
Alors, on est 150 collaborateurs chez Kellogg’s en France, un peu moins d’une centaine au siège et un peu plus d’une cinquantaine sur le terrain. Donc voilà, moi j’ai une équipe d’un peu plus de 60 personnes.
Pour revenir sur les pratiques au service des valeurs, la première, c’est le test and learn. La deuxième, pour moi, c’est la culture du feedback. Ce n’est pas propre à Kellogg’s, en tout cas, c’est très poussé chez Kellogg’s. Le feedback, c’est quoi ? C’est de régulièrement demander à ses collaborateurs, à ses pairs, une appréciation, un commandaire ou une recommandation. Je pense que c’est très important de connaître ces points forts et de les stretcher, mais aussi de connaître ces points de développement et de savoir comment les travailler. Et d’ailleurs, si je peux faire une aparté là-dessus, puisqu’on parle de management, je trouve qu’on passe toujours beaucoup de temps à chercher les points de développement et à travailler les points de développement, et pas suffisamment à se concentrer sur les points de force des collaborateurs et à les stretcher. Et je pense, je suis convaincue que c’est plus facile d’aller stretcher des points de force, puisque c’est inné, c’est naturellement, on arrive à le faire. Stretcher, c’est-à-dire aller encore plus loin sur ses points de force, aller chercher un cran de plus sur quelque chose qu’on sait faire, sur un point de force, plutôt que d’essayer de travailler ce qui est compliqué pour nous et ce qui est un point de développement en fait. Ça j’essaie de l’utiliser au quotidien avec mon équipe. Et peut-être la troisième initiative chez Kellogg’s au service des valeurs de l’entreprise, c’est le mentoring. On a chez Kellogg’s tout un programme de mentoring, donc c’est en fait confier à des personnes un mentor qui est soit dans leur service, soit dans un autre service. qui est soit en France, soit dans un autre pays d’ailleurs, mais qui va avoir pour rôle de coacher cette personne et de la faire monter en compétences. Et ça, c’est assez puissant comme outil. Ça permet aussi, je trouve, une grande ouverture et beaucoup de prise de recul.
Est-ce que votre équipe vous fait aussi un feedback ?
Oui, alors moi c’est quelque chose qui est très important dans ma façon de manager, je demande constamment des feedbacks à mes équipes parce que je trouve que ça permet déjà de systématiquement se remettre en question, de voir si on est sur les bons sujets, de voir si quand on parle à nos équipes, on leur parle vraiment, est-ce qu’ils nous suivent dans ce qu’on dit, et puis ça permet de rester ancré dans les réalités et de s’améliorer au quotidien en fait, donc c’est complètement dans les deux sens pour moi le feedback.
Alors maintenant, selon vous, quelle est la compétence ou la qualité ou l’appétence, peu importe, qui est la plus importante pour être manager ?
Je dirais l’agilité. L’agilité à la fois dans le business, mais aussi l’agilité avec ses équipes. L’agilité dans le business, pourquoi ? Parce que je pense que c’est très important en tant que manager de maintenir le cap. Je vous parlais tout à l’heure de donner une vision, donner du sens aussi sur sa vision. Mais savoir maintenir tout ça dans un contexte qui est constamment mouvant, avec des tempêtes, des transformations, des transitions. Donc je trouve que l’agilité de nos jours est de plus en plus importante. et aussi l’agilité par rapport à ses équipes, puisque quand on manage, je trouve que chaque personne est différente. Chaque personne a ses leviers de motivation qui lui sont propres. Et du coup, je pense qu’un manager doit constamment s’adapter aussi à son équipe. Quand on a un message à passer, On ne va pas le passer de la même façon à toutes les personnes. Certaines vont être plus réceptives à certains sujets et d’autres à d’autres. Je pense qu’il faut avoir conscience de ça. C’est important aussi de connaître ces collaborateurs pour savoir comment passer un message qui va être reçu.
Et comment faites-vous pour connaître vos collaborateurs, justement pour savoir quel est le type de communication qui leur convient le mieux ?
Moi, je passe beaucoup de temps avec eux. Je pense qu’il faut être très proche de ces équipes et que c’est un facteur clé de succès indéniable. Pour les comprendre, pour savoir comment les amener à la performance, il faut forcément être proche d’eux et donc ça passe par des accompagnements terrain fréquents, une proximité au quotidien avec eux. Pour vous donner un exemple précis, quand je suis en magasin avec eux, Je fais beaucoup ce qu’on appelle des trio-training, c’est quand j’accompagne le chef de vente régional qui, lui, tourne avec son chef de secteur, donc on est à trois en magasin. Ça me permet de voir le manager au quotidien dans l’exercice de son métier et donc d’être au plus proche de lui et de pouvoir le coacher sur sa façon de manager. Et quand je fais ça, mon rôle, c’est vraiment de leur donner les moyens et pas les réponses. C’est-à-dire que je ne suis pas là pour leur dire ce qu’il faut faire, mais je suis là pour leur donner les moyens, faire en sorte que ça vienne d’eux. Parce que donner les réponses, c’est facile, mais est-ce que tu comprends ? Est-ce que tu adhères ? Quand ça vient de toi, c’est plus puissant parce que, encore une fois, tu sais pourquoi tu le fais, tu as compris pourquoi tu le fais. Et donc, tu vas plus loin.
Comment intégrez-vous un nouveau collaborateur ou une nouvelle collaboratrice dans une équipe qui est déjà constituée ?
Typiquement, en force de vente, on a tout un modèle d’intégration. Ça commence déjà avant que la personne arrive, où on fait une communication écrite à tous les salariés de l’entreprise pour présenter la personne qui va arriver, avec une photo et une courte présentation de son parcours, ainsi que du poste qu’elle va prendre chez nous. Une fois arrivés, on a également une présentation plus en physique cette fois-ci lors de réunions clés ou d’instances clés, donc devant toute la société. Et concrètement pour les chefs de secteur qui arrivent, leur premier jour, il est ici au siège, donc dans les locaux à Boulogne, et il passe trois jours ici avec nous pour être formés. Donc on a les différents services qui vont passer du temps avec eux pour leur présenter l’entreprise, leur présenter les catégories, leur présenter les marques. On leur fait aussi une formation assez courte, on va dire, en technique de vente, mais pour leur donner le nécessaire pour aller rencontrer leur premier client en magasin. On leur donne aussi tout leur matériel, donc l’ordinateur, la mallette, tout ce qui constitue le matériel des commerciaux. Après ces trois jours d’intégration, on leur confie un parrain ou une marraine, qui est souvent dans leur équipe, mais pas forcément. et qui va être en fait quelqu’un qui a une expertise sur le métier et qui va pouvoir les accompagner au quotidien sans aucun rapport hiérarchique. C’est-à-dire que c’est quelqu’un qui fait le même métier qu’eux, simplement qui a l’expérience, l’expertise du métier et qui sera là pour répondre à toutes ces questions en plus du manager. Et après, il y a une proximité très forte avec le chef de vente, donc le manager direct. Il faut savoir que chez Kellogg’s, les chefs de vente sont en moyenne deux à trois fois par semaine en accompagnement terrain avec leurs équipes. C’est beaucoup et on parlait tout à l’heure de la proximité avec les équipes, c’est un levier clé d’être là au démarrage, certes, mais pas que. Peu importe son expertise sur le métier, c’est toujours très intéressant d’avoir des journées avec son manager. Et après, on a aussi une formation que je pourrais appeler formation continue, mais c’est au-delà de l’intégration. On leur fait, au bout de six mois, un an, des formations plus poussées, à la fois sur les techniques de vente, mais aussi des formations diverses sur, par exemple, la conduite du changement, sur comment donner un feedback aussi. Ce sont des formations qu’on dispense au sein de l’entreprise.
Ce sont des formations obligatoires ? C’est un menu dans lequel on choisit comment ça fonctionne ?
Alors c’est pas forcément obligatoire, ça dépend, il a y les deux. Soit il y a des formations qui sont dispensées pour tous les commerciaux parce qu’à un instant T on estime qu’il y a un besoin, soit c’est des besoins spécifiques à certaines personnes. Du coup on va constituer une équipe et on va faire des formations spécifiquement pour ces personnes-là. Et sur le plus long terme, parce que je pense que l’intégration, ce n’est pas uniquement au démarrage, mais c’est aussi tout au long de sa carrière, comment on reste intégré à son entreprise. On a aussi pas mal d’initiatives chez Kellogg’s qui créent du lien, qui permettent de créer de la proximité entre les services. Pour vous donner deux exemples, on a un programme de volontariat avec Andès, donc ce sont des épiceries solidaires. Et sur le terrain, on transforme des opérations au profit d’Andès et on a donc tous les collaborateurs du siège qui viennent rejoindre les équipes terrain en magasin pour animer l’opération. Et au-delà de ça, on a très fréquemment les collaborateurs du siège qui demandent à faire des journées d’accompagnement terrain. Donc ça permet déjà de se connaître et puis aussi de partager les problématiques et du coup derrière de faire ensemble des plans d’action qui sont plus proche de la réalité et plus pertinent, si je peux dire ça comme ça. c’est clé en fait pour tous les services déjà de comprendre en quoi les services sont interdépendants. Ça, on ne peut pas le savoir si on ne va pas passer une journée vraiment au quotidien ou vivre le quotidien avec la personne. Et puis surtout, la résultante de ça, c’est, je vous disais, des plans d’action pertinents. Pertinent, ce n’est pas le bon terme, mais c’est en tout cas prendre en compte les réalités du terrain pour derrière optimiser, par exemple, les PLV, optimiser les temps forts, optimiser les objectifs aussi qu’on peut donner.
Et d’ailleurs, à ce propos, est-ce que vous avez de la formation continue au management ? Comment ça se passe ?
Oui. Déjà, au-delà des formations, moi j’aime bien dire que la meilleure formation, c’est le quotidien. Parce que quand on est manager, on est au contact des personnes, il se passe toujours plein de choses. Manager, c’est gérer et accompagner de l’humain. Et donc, c’est les expériences au quotidien qui, pour moi, font le plus progresser. C’est les échanges qu’on peut avoir avec sa hiérarchie, avec les ressources humaines, avec ses collaborateurs aussi directement, qui permettent de progresser en management. Et après, au-delà de ça, en effet, il y a des formations diverses et variées sur le management, déjà sur des techniques pures de management, comment motiver un collaborateur, ce genre de choses. mais aussi selon les contextes, des formations plus précises sur par exemple comment manager dans des périodes d’incertitude, conduite du changement, c’est aussi une formation management finalement. Donc voilà, je pense que quand même le plus important c’est le day-to-day, le quotidien, vraiment c’est là qu’on apprend le plus et après en effet les formations sont là pour nous donner une boîte à outils de la structure, des techniques à utiliser au quotidien.
Quel conseil Est-ce que vous pourriez donner à un jeune manager qui débute ? Je pourrais penser notamment à vos responsables commerciales, régionales, directeurs régionaux ?
Les chefs de ventes régionaux. Mon premier conseil, ce serait l’humilité. Rester soi-même, ne pas jouer un rôle. Je pense que ça ne marche pas quand on est manager et qu’on n’est pas soi-même. Et d’écouter, vraiment beaucoup écouter, prendre le temps de comprendre les historiques, à la fois les historiques de l’entreprise, mais aussi les parcours des collaborateurs, prendre le temps de connaître leurs leviers de motivation. Je pense que chaque entreprise et chaque collaborateur est différent et que si on veut être un bon manager, il faut rentrer dans le détail, il faut passer du temps avec eux pour les comprendre. J’aime bien dire passer du temps à prendre le temps, j’aime bien employer cette expression, mais je suis convaincue que ça permet d’en gagner après, parce qu’on sera forcément plus pertinent dans ce qu’on proposera, dans les plans d’action qu’on mettra en place, et dans la manière dont on le fera, puisqu’on aura compris les équipes en fait. Et ça je pense que c’est clé. Et après, Je pense aussi qu’il faut choisir ses combats, pas avoir envie de tout révolutionner quand on arrive. Souvent, c’est vrai que c’est excitant, donc on a plein d’idées, on a envie de mettre plein de choses en place. Mais à mon sens, vaut mieux se focuser sur deux ou trois priorités et embarquer les équipes avec soi. Essayer de leur donner un maximum de sens sur pourquoi on a envie de changer ces choses-là ou d’aller plus loin sur déjà des choses qui étaient existantes. et de co-construire avec eux. Je pense qu’un leader, et cette phrase n’est pas de moi, elle est de Claude Onesta. Je ne sais pas si vous connaissez Claude Onesta. C’est un entraîneur de handball, je pense un des plus reconnus en France, qui a amené l’équipe nationale à des titres de champion du monde, à des titres olympiques aussi. et j’ai eu la chance un jour d’assister à une conférence de Claude Onesta sur le management justement et il a dit une phrase qui m’a marquée, il a dit un leader c’est quelqu’un qui donne envie d’agir et pas d’obéir et ça je trouve que c’est très puissant, ça fait dix ans que j’ai vu cette conférence et je le cite encore aujourd’hui Ça m’a beaucoup parlé et au quotidien j’essaye d’utiliser ça parce que, en effet, je trouve que les meilleurs résultats qu’on obtient quand on est manager, c’est quand les équipes sont dans l’action, en fait, quand elles agissent. Et pourquoi elles agissent ? Parce qu’elles ont compris pourquoi il fallait agir et pas simplement obéir pour faire plaisir ou parce qu’on nous demande de le faire. On va forcément plus loin quand on sait pourquoi on fait les choses. Quand on les partage, on est plus engagé et du coup la performance est d’autant plus importante.
Ce qui nous amène un peu sur les réflexions qu’il y a toujours en cours dans le petit monde du management sur les différences entre un manager et un leader.
Alors je pense qu’un manager, c’est quelqu’un qui sait guider ses équipes et qui sait les développer pour aller chercher la performance. Ce que j’entends par là, et en tout cas c’est ce que moi j’essaye de faire au quotidien avec mes équipes, et c’est aussi ce que je vais chercher ou ce que j’essaye de sentir quand je fais passer des entretiens pour recruter des managers, c’est déjà, comme je vous le disais à l’instant, faire en sorte que chaque membre de l’équipe sache exactement où il va et pourquoi. donner la vision, donner une orientation, donner un cap, le maintenir tout en faisant preuve de beaucoup d’agilité, maintenir ce cap même quand ça tangue, garder la tête froide, le cœur engagé, être un manager qui embarque et vraiment passer de manager à manager leader. Je pense que c’est un point qui est très important.
Vous m’avez parlé des compétences actuelles, de quelqu’un qui débute, d’un manager actuel, mais est-ce que vous auriez une réflexion sur les compétences clés du manager de demain ?
Je pense que ce qui est déjà aujourd’hui très important, mais ce qui va l’être d’autant plus, c’est de trouver un juste équilibre entre l’intelligence situationnelle et l’intelligence émotionnelle, tout en évoluant avec son temps. L’intelligence situationnelle, pourquoi ? Parce qu’on le disait, on a un environnement qui bouge tout le temps. Il y a, comme vous le dites, l’arrivée des nouvelles technologies. On a des objectifs de plus en plus ambitieux, des objectifs de rentabilité. Donc, ça me paraît très important. et l’intelligence émotionnelle parce que le management, on est au contact avec de l’humain, donc l’émotion est importante et on a des générations qui évoluent, qui n’ont plus les mêmes envies. Donc je pense qu’il faut aussi savoir d’autant plus demain, s’adapter à tout ça. Encore une fois avec un objectif qui est toujours le même, c’est de donner envie, d’atteindre des objectifs communs tout en se faisant plaisir.
Alors, revenons sur la pratique concrète d’aujourd’hui, maintenant, dans votre activité. Est-ce qu’il y a un rituel de management, parmi tous les rituels que vous avez, que vous jugez indispensable ?
Oui, j’en ai plusieurs. Déjà, je pense que premièrement, il y a des routines business. Ça, c’est indispensable parce que notre métier, c’est de faire du business. Donc, c’est important d’avoir des objectifs qui soient clairs, de savoir où on en est, de savoir ce qu’il reste à faire, de savoir comment on va y arriver et de savoir aussi comment on va rattraper les objectifs quand on n’y est pas ou quand on a du retard. Donc mettre en place les plans d’action nécessaires, correctifs, pour aller chercher les objectifs quand il y a du retard. Pour ça, on a plusieurs types de réunions. On a des réunions qui sont trimestrielles, où on redescend le plan d’activité au trimestre, avec les moyens associés et les outils associés pour parvenir aux objectifs qu’on s’est fixés. Et on a, en plus de ça, toutes les semaines, tous les lundis matins, une réunion en visio, à la fois moi avec mes chefs de vente et ensuite les chefs de vente avec leur équipe dans la foulée, pour redéfinir les priorités de la semaine. repréciser l’attendu et leur redonner l’emphase aussi sur les moyens à leur disposition et les outils à leur disposition. Je pense que c’est très important de pas s’éparpiller, mais d’être clair sur l’objectif de l’entreprise, comment il se retranscrit du coup sur le terrain et quels sont les plans d’action très concrets à mettre en place dans la semaine pour les atteindre. Ça c’est le premier point, donc les routines business. Ensuite, on parlait aussi tout à l’heure des feedbacks. Moi, c’est une routine managériale que j’utilise énormément. À la fois, je demande des feedbacks, mais j’en donne aussi. Je pense que c’est important de ne pas attendre les évaluations de fin d’année pour à la fois en demander, mais aussi pour en donner. Le feedback, c’est pour moi un outil qui est très puissant et qui est un outil qu’on peut utiliser au quotidien. à la fois pour féliciter, pour récompenser, mais aussi pour partager des frustrations ou mettre le doigt sur un point de développement, sur un instant T.
Comment est-ce que vous faites pour continuer à assurer le bien-être de l’équipe dans cette quête de performance, au-delà du feedback ?
Déjà, moi, mon rôle en tant que manager, comme je vous le disais, c’est de donner une vision claire et de mettre en place un environnement, de mettre en place les conditions qui permettent d’atteindre l’objectif. Je pense que ça déjà, ça participe au bien-être, puisque on sait exactement où on va et ce qu’il faut faire. Donc, on n’est pas perdu dans un environnement où on ne sait pas trop. Plus c’est clair, plus on arrive à se situer par rapport à ça. Donc, à mon sens, ça favorise ou ça participe au bien-être. Et après, il y a aussi tout ce que propose l’entreprise pour favoriser l’équilibre vie pro-vie perso. Il y a beaucoup de choses chez Kellogg. Je vous parlais déjà un petit peu de la flexibilité sur le télétravail, notamment pour les personnes du siège, ça ne concerne pas mon équipe sur le terrain puisqu’ils sont tous les jours en magasin. Mais en tout cas, pour les employés au siège, on est sur un 50-50 sur le temps octroyé au télétravail. On a aussi un programme qui s’appelle les Summer Hours. qui est en fait l’opportunité pour tous les salariés du siège comme pour le terrain de terminer plus tôt le vendredi, donc à 15h, pendant la période estivale, donc à savoir de début juin à fin septembre, à condition évidemment d’avoir finalisé ses objectifs et d’avoir informé et d’avoir l’accord de son manager. Mais ça permet en tout cas de profiter des week-ends d’été un petit peu plus longtemps et de favoriser l’équilibre vie pro-vie perso. Je peux vous parler aussi en tant que maman, puisque je vous disais que j’étais maman, mais on a un partenariat avec des crèches, les petits chaperons rouges. Et ça aussi, c’est vrai que c’est un souci en moins. Quand on intègre une entreprise et qu’il y a des places disponibles en crèche, on n’a pas besoin de se soucier à chercher une nounou ou un mode de garde pour ses enfants, donc ça facilite vraiment le quotidien.
Merci, il me reste deux questions. Finalement, quel est votre plus grand défi aujourd’hui en tant que manager, pas en tant que directrice des ventes, en tant que manager ?
Je pense que c’est essayer de garder tout le temps un coup d’avance dans un environnement qui est en mouvement constant. Savoir gérer l’incertitude, savoir gérer les contextes qui sont en perpétuel mouvement, contexte économique, réglementaire, les contextes organisationnels aussi parfois. Savoir vraiment composer avec les imprévus tout en ayant une vision et en maintenant son cap. Faire face à tout ça en essayant de garder ce coup d’avance. Et je pense qu’un deuxième défi concerne le recrutement puisque quand on manage, on est aussi amené à recruter. Et mine de rien, recruter les bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment, C’est aussi un vrai challenge. C’est un autre sujet.
C’est vous qui recrutez ? Vous recevez les candidats et les candidates ? Vous êtes au début ou à la fin du processus de recrutement ?
Alors, ça dépend. Déjà, il y a un premier échange qui est fait avec les ressources humaines. Et ensuite, ça dépend du profil. Quand c’est pour les chefs de secteur, il y a d’abord un entretien avec le future manager, donc le chef de vente régional. Et ensuite, moi, je vois les personnes que les chefs de vente valident. Et quand c’est pour les chefs de vente, oui, en effet, c’est moi qui les vois directement pour les recruter, puisque c’est mon équipe directe.
Et donc, la dernière question, c’est si votre management pouvait être représenté par l’un des produits que vous commercialisez, est-ce que vous seriez plutôt tony le tigre ou ?
Alors je dirais trésor, déjà trésor parce que c’est la marque numéro 1 sur les céréales et forcément quand on est commercial, on a envie d’être leader et d’être numéro 1. Aussi trésor parce qu’on est à la quête d’un trésor quand on est sur le terrain. On a la quête de comprendre ses clients, aller retourner aussi des clients qui au départ ne sont pas partenaires. aller chercher dans chaque magasin son petit trésor pour à la fin atteindre la performance sur son secteur. Trésor aussi parce que forcément trésor c’est du plaisir, c’est bon et je suis très partisane moi de s’amuser en travaillant. Je pense que c’est très important d’être content le matin, de se lever pour faire ce qu’on fait. Un salarié qui prend plaisir dans son travail, c’est un salarié qui est engagé, c’est un salarié qui a envie de performer. J’essaye en tout cas moi au quotidien de faire en sorte que mon équipe prenne plaisir dans ce qu’ils font. Et peut-être le dernier point, on parlait d’équilibre vie pro, vie perso. La forme du trésor c’est des petits coussins. Et donc voilà, c’est aussi prendre le temps pour sa vie perso, prendre le temps de se reposer et alerter aussi son manager quand c’est nécessaire.
Merci, merci beaucoup Sophie. Merci encore, merci pour le temps que vous m’avez accordé et puis à bientôt. Au revoir.
Ce podcast vous a été offert par Glukoze.com dont la mission est de donner aux entreprises et à leurs managers les clés pour transformer leur pratique de leadership, booster l’engagement des équipes et créer une culture managériale qui fasse vraiment la différence. Que vous soyez DRH, dirigeant ou manager, découvrez nos solutions sur mesure de parcours de formation managériale ou de création de communautés managériales pour faire passer votre management au niveau supérieur.
À très bientôt pour un prochain épisode de Chroniques managériales.
