L’essor du management régénératif et de l’entreprise eco-responsable

Le management régénératif est-il la finalité des transformations managériales actuelles ?

Depuis le confinement, de grandes entreprises, comme des PME, ont redéfini leurs valeurs. Pour les réévaluer, leur donner un nouveau sens, ou plus simplement, pour les dépoussiérer.

Avant de vous rendre sur l’article sur les 6 principes du management régénératif, ou leadership régénératif, je vous invite à à lire cette introduction au sujet :

Et c’est ce qu’a fait récemment cette entreprise de e-commerce avec laquelle je collabore en tant que consultant depuis plusieurs années. Leur réflexion les a amenés à des valeurs, certes classiques mais puissantes, car elles reflètent la réalité opérationnelle de leur culture d’entreprise : l’excellence, l’orientation client, la collaboration, l’agilité.

Jusque-là, tout va bien. Vous trouverez d’ailleurs ces valeurs à plusieurs reprises dans mon article sur les 100 entreprises aux valeurs inspirantes.

Mais ce n’est pas tout. Ils ont aussi souhaité ajouter une cinquième valeur. Une valeur que vous ne retrouverez pas dans les exemples habituels de valeurs d’entreprise.

Une valeur encore si rare et si complexe dans son interprétation, qu’elle pose toujours problème en 2026 aux managers devant la vivre et la transmettre. Notamment, car son lien avec le management n’est pas évident : l’éco responsabilité.

Du management éco-responsable au management régénératif

À l’heure actuelle, le CODIR, le DRH et les managers de cette entreprise, ont défini que l’éco responsabilité est l’ensemble des comportements liés au rôle individuel de chaque salarié dans le développement durable.

Les managers se retrouvent ainsi à devoir encourager les pratiques de leurs collaborateurs sur 3 critères :

• Limiter les impacts environnementaux de leur activité comme le nombre de mails envoyés, de destinataires et d’impression papier.
• Choisir des partenaires et fournisseurs qui eux-mêmes ont des valeurs d’eco-responsabilité.
• Trier les déchets en utilisant les poubelles adaptées.

Et c’est là que le bât blesse et que les managers se retrouvent un peu dépourvus. À votre avis :

1. Est-ce crédible et souhaitable de donner une évaluation à ses collaborateurs sur le nombre de mails qu’ils ont envoyés, ou le fait qu’ils ont bien jeté les toners d’imprimante dans la bonne poubelle * ?
2. Est-ce le rôle du manager de choisir des partenaires et fournisseurs ayant des valeurs éco-responsables ? Et comment sont-elles évaluées et vérifiées ? Ce client évolue dans la fourniture de bureau, et il n’y a pas de Max Havelaar du stylo à bille.
3. Et surtout, en tant que manager, qu’est ce que ça veut dire d’être un manager éco-responsable ? L’excellence, l’orientation client, la collaboration ou l’agilité, OK. Le lien avec le management est facile à faire. Mais le manager écoresponsable ? Comment fait-on pour l’être, au-delà de l’annonce sur le site de l’entreprise ? Et comment cela se démontre dans l’opérationnel ?

Et là, il est effectivement facile de se retrouver perdu ou de se tromper de sujet et de retrouver les managers à surveiller les poubelles jaunes ou à compter le nombre d’emails envoyés chaque année par les membres de leur équipe.

En fait, pour répondre à ce qu’est l’eco-responsabilité dans le management, prenons du recul pour comprendre le modèle d’entreprise sur lequel repose cette démarche d’éco-responsabilité appliquée au management. En deux mots : « Entreprise régénérative ».

* C’était un piège, un toner ne se jette pas à la poubelle !

Reparlons du nouveau normal et du monde de la fragilité

Mais avant de parler d’entreprise « régénérative » et de « management durable », je dois vous remettre Mais avant de parler d’entreprise «régénérative» et de «management durable», je dois vous remettre une couche sur le concept de « nouveau normal » que l’on nous résumait il y a encore quelques années comme le nouveau monde «post Covid». Il s’est avéré que, finalement, ce «monde d’après» sentait un peu le monde d’avant, jusqu’à ce que plusieurs événements se télescopent :

La montée de l’éco anxiété. Selon l’étude OBSECA/ADEME de 2024 [Inference, données les plus récentes disponibles], 25 % des Français présentent désormais des symptômes d’éco anxiété (15 % moyennement, 10 % fortement à très fortement). Les 25 34 ans constituent désormais la tranche d’âge la plus touchée, devant les 15 24 ans, ce qui change radicalement le profil des managers et des équipes que vous avez à gérer.

Le déploiement massif de l’IA générative dans tous les domaines professionnels. Depuis 2023 et la démocratisation de ChatGPT, et plus encore depuis 2025 avec l’arrivée des agents IA capables d’exécuter des tâches complexes en autonomie, les salariés ne se demandent plus seulement si l’IA va transformer leur métier, mais quand elle va le redéfinir entièrement. C’est tout l’enjeu de l’obsolescence des compétences qui guette désormais chaque collaborateur.

L’instabilité géopolitique et économique persistante. Selon le sondage Ipsos pour Focus 2030 publié en avril 2026, 60 % des Français placent désormais en tête de leurs préoccupations les crises économiques, le chômage et le pouvoir d’achat, devant les guerres et les conflits (47 %), reléguant le changement climatique à la troisième place (38 %). Et un sondage Ipsos publié en janvier 2026 révèle que 60 % des Français pensent que 2026 sera pire que 2025, contre une moyenne mondiale de 30 %.

Les salariés, managers ou pas, se retrouvent alors face à 4 fragilités qui apportent chacune son lot d’inquiétudes. Je les résume dans la vidéo ci dessous.

Le monde de la fragilité a 4 composantes :

1. Le sentiment de précarité stable qui accompagne l’instabilité de nos compétences et la peur de devenir dépassé à cause de l’obsolescence de plus en plus rapides de nos connaissances et de nos compétences. Pas de hasard si, en ce moment, on parle tant de syndrome de l’imposteur et de soft-skills. La Gestion des ressources humaines devient personnelle et émotionnelle.
2. La montée de l’anxiété permanente qui se traduit par notre incapacité de prévoir de quoi sera fait demain et nous empêche de nous projeter. Même sur de courtes durées. Ce qui demande un nouvel état d’esprit tourné vers l’expérimentation continue, la création de valeur et l’acceptation de l’échec. Nous ne sommes plus à l’ère du pilotage stratégique.
3. La perte de sens et de direction face à un environnement en fractionnement non-linéaire. Nos carrières et nos vies sont fractionnées en périodes de plus en plus courtes. Terminé les parcours linéaires séparés en étude, travail, retraite. Nous parlons aujourd’hui de formation et de retraite tout au long de la vie. Les parcours atypiques ne le sont plus et chercher à donner du sens, c’est être a coté de la plaque. Le sens ne se donne pas, il se trouve !
4. Le découragement apporté par les paradoxes extrêmes où tout et son contraire arrivent en même temps et dans laquelle on ne peut plus toujours se reporter à son expérience pour résoudre une situation quand la situation rencontrée est nouvelle et inconcevable. Comme ces entreprises (Patreon, Amazon) qui licencient en même temps qu’elles recrutent.

Ce nouveau normal demande aux managers beaucoup plus d’empathie pour ressentir les fragilités individuelles sachant qu’il en subit lui-même les conséquences. Ce qui s’inscrit  dans le domainde de la sécurité psychologique.

La fragilité est de comprendre que nous ne sommes pas des spectateurs, car plus personne n’est protégé !  Ce que vous demande, surtout si vous êtes salariés depuis que vous êtes diplômé, de devenir bien plus autonome dans votre métier. Si vous êtes chercheur d’emploi, vous devez aussi comprendre que l’on recrute de moins en moins de chercheurs d’emplois ou de personnes souhaitant être salariées. Désormais, vous devez vous comporter comme des investisseurs de compétences et développer celles-ci de manière autonome pour rester en phase avec la réalité du marché.

Et on touche là à l’un des rôles du manager régénératif : être une interface entre le présent de ses collaborateurs (et le sien) et leur avenir, le tout en période d’incertitude. Mais pour cela il s’agit d’abord de définir ce qu’est une entreprise régénérative. Quand j’ai été invité à parler de ce sujet lors de l’European Outdoor Summit cet été et à Regenuary cet automne, je me suis aperçu a posteriori qu’une définition aurait été utile. En fait l’entreprise régénératrice est un concept aussi ancien que VUCA et pourtant inconnu de beaucoup de chefs d’entreprise et managers.

Définition de l’entreprise régénérative

Il s’agit d’une entreprise qui contribue, non seulement à la préservation de l’environnement, mais aussi à sa régénération en veillant à ce que son activité ne nuise pas à la nature, ni aujourd’hui ni demain. Ceci en participant à l’amélioration du bien être et de la qualité de vie de ses collaborateurs et en cherchant à avoir un impact positif pour la société.

Bonne nouvelle : depuis octobre 2024, ce concept dispose enfin d’une référence officielle en France avec la publication de l’AFNOR SPEC 2315, première norme française sur l’économie régénérative. Ce qui signifie qu’on est passé de la mode managériale à un cadre de référence reconnu.

En résumé l’entreprise régénérative ** :

• Préserve et régénère son environnement naturel humain, social et sociétal dans une approche systémique. C’est à dire qu’elle ne se contente pas de planter des arbres pour annuler sa pollution !
• Cherche l’amélioration du bien-être des salariés dans leur expérience de travail, et de leur qualité de vie en dehors. C’est à dire que le management propose une expérience de travail, et les RH, un parcours de développement des compétences et de professionnalisation des softskills, et pas seulement « un job ».
• Dispose d’une raison d’être solide, et démontrée, qu’elle pense à autre chose qu’à la réussite économique. C’est à dire qu’elle sait ce qu’elle apporte à ses clients et à son environnement au-delà du « marketing de valeurs ».
• Cherche la performance et un modèle économique vertueux grâce aux points précédents. C’est à dire que ce n’est pas un kibboutz, il faut être profitable pour faire le bien ! Donc les besoins de l’entreprise ne sont pas non plus mis de coté au seul bénéfice de la politique RH.

En résumé, une entreprise régénératrice cherche à rendre l’environnement naturel, humain, social et sociétal dans un meilleur état qu’elle ne l’a trouvé ! Pour elle, répondre aux obligations RSE, c’est la base ! De même pour « l’être humain au centre de l’organisation ». Cette promesse que l’on entend en boucle et en vain depuis des années est niveau CP pour l’entreprise régénératrice.

** Vous trouverez 2 termes pour parler de ce type d’entreprise : entreprise régénérative qui provient de l’anglais et entreprise régénératrice qui est plus française. Je mets les deux… parce que Google.

Le volet humain de cette économie régénérative

En fait, de plus en plus d’entreprises disposent déjà d’une stratégie de gestion des talents axée sur la régénération sans le savoir. Le nombre de conférences organisées pour comprendre les jeunes générations, développer la qualité de vie au travail, gérer les compétences, construire des parcours professionnels, favoriser la mobilité interne, encourager les bonnes pratiques d’engagement, repenser ses processus de recrutement, ou, bien sûr, la mise en place de l’innovation managériale, en sont des exemples concrets.

Les entreprises abandonnent déjà massivement les pratiques traditionnelles de « gestion du personnel » ou de GRH comme la surveillance, le contrôle et la répression ou les pratiques de performance comme le développement de leur « capital humain » parce qu’elles trouvent que ça sonne mieux que « management des ressources humaines« .

À la place, elles adoptent une approche centrée sur le bien-être au travail, la mise à jour des emplois et des compétences, et de l’expérience globale des collaborateurs sous le chapeau de la qualité de vie au travail. Elle privilégie le développement de l’autonomie et de la responsabilisation pour aider leurs salariés à passer au statut de collaborateur.

Ce nouveau modèle managérial est en train de devenir populaire dans certaines entreprises. Pas parce que c’est la mode, comme le management par la gentillesse ou le management hybride, mais parce que le management traditionnel, axé sur la performance et la réalisation des objectifs, peut parfois entraîner un sentiment d’épuisement et de désengagement.

Et c’est là qu’entre en scène le management régénératif, qui est l’étape suivante. En résumé vous avez trois niveaux:

1. Management traditionnel du management par l’exemple, l’ordre et le contrôle des employés.
2. Innovation managériale et leadership du manager responsable du développement de l’autonomie et de la responsabilisation des salariés.
3. Management régénératif basé sur la sécurité psychologique et le maintien de l’employabilité par le développement des softs-skills, le coaching et l’acquisition de compétences stratégiques nouvelles des collaborateurs.

Le management régénératif vise à renforcer la santé, la vitalité et la créativité des collaborateurs en mettant l’accent sur leurs forces et leurs passions, plutôt que sur leurs faiblesses. Cette approche managériale encourage les collaborateurs à développer leur potentiel et leur créativité, dans une recherche continue de réduction du stress et de l’épuisement.

Mais il n’y a pas que le management qui se transforme, le parcours de carrière des collaborateurs aussi se transforme.

La circularité des parcours

Je ne vais pas détailler le cycle de vie du collaborateur ici, mais, pour résumer, elle considère deux éléments systémiques et stratégiques de la chaîne de valeur individuelle :

• Le passage du projet de carrière construit à la playlist d’expérience. Les durées de tenue en poste se raccourcissent chaque année (si vous avez des chiffres merci de les partager en commentaire) et les départs ne se font plus toujours en ayant déjà signé une promesse d’embauche. En plus les départs concernent de moins en moins des démissionnaires déçus mais des salariés très heureux de leur expérience dans leur ancienne entreprise.
• Le passage de la carrière avec un début et une fin à l’expérience circulaire. l s’agit de plus en plus d’un cycle avec un début (recrutement) et une fin irrémédiable (démission ou retraite). Selon l’étude UKG/Morning Consult relayée par Option Finance en novembre 2025, environ 13 % des salariés français ont déjà réintégré une entreprise pour laquelle ils avaient travaillé. Et selon le baromètre LinkedIn de l’emploi cité par ÉcoRéseau Business en novembre 2025, la proportion de salariés français revenant chez leur ancien employeur a augmenté de 36 % en trois ans. Oui, ceux que l’on appelle les salariés boomerang.

Le cycle des talents est aux Ressources Humains ce qu’est l’économie circulaire à l’économie. Et le management doit désormais composer avec cette nouvelle donnée. Vos collaborateurs sont ici avec vous, mais peuvent vous quitter très contents d’avoir travaillé avec vous et revenir de la même façon !

L’impact de vos pratiques de management a donc un effet bien plus large qu’uniquement sur votre équipe aujourd’hui ! Quitte à parler d’économie circulaire, les compétences aussi ont des limites planétaires, ce qui demande une vision totalement nouvelle de la gestion des carrières, de la gestion des compétences et de la politique de ressources humaines quand vous devez prendre en compte l’ensemble de la carrière de votre collaborateur et pas le petit bout de chemin qu’il ou elle fera avec vous.

Définition du management régénératif et ses responsabilités

Maintenant que nous avons tous*** les ingrédients :

• Le monde de la fragilité du nouveau normal,
• La responsabilité de l’entreprise d’aller au-delà de la RSE,
• L’évolution des modèles managériaux,
• La circularité des parcours.

*** enfin, presque tous. Ceux qui manquent sont abordés en conférence. #teaserdeouf

Alors mélangeons ces ingrédients pour comprendre les enjeux de ce type de management et les responsabilités des managers l’appliquant.

C’est assez simple, les trois responsabilités du management régénératif ou « regenerative management » en anglais sont environnementales, sociales et économiques.

Responsabilité environnementale

Ici, la question est « Comment créer ou recréer un environnement de travail stimulant dans lequel règne un climat de sécurité psychologique ? » L’objectif est de proposer un environnement de travail qui encourage le dépassement de soi et le développement continu de ses compétences pour laisser une empreinte positive dans la carrière de plus en plus longue de vos collaborateurs. En résumé, il s’agit de proposer une expérience de travail dynamisante, voire excitante, pas de surveiller son empreinte carbone comme le fait l’entreprise dont je vous parlais en début d’article.

La partie «sécurité psychologique» concerne le fait que tous vos collaborateurs se sentent libres de proposer des idées, d’être eux mêmes, voire vulnérables, que les interactions avec leurs collègues soient constructives et qu’ils ne seront pas jugés ou punis pour cela. Oui, on touche ici à l’inclusion et à votre capacité à attirer les talents.

Responsabilité Sociale

La seconde question que les leader régénératifs doivent se poser est « Comment rendre mes collaborateurs autonomes et responsables ? » On touche ici aux fondations de l’innovation managériale et de la gestion prévisionnelle des talents, qui accompagne les salariés de receveur d’ordre à collaborateur. Vous devez ici vous assurer que lors de vos recrutements, vous cherchiez non seulement des salariés pour maintenant mais que vos collaborateurs soient capables de prendre des initiatives, voir certains risques calculés et soient capables de prendre un échec pour ce qu’il est : une étape vers le succès ! Nous sommes au-delà de la durabilité professionnelle car il ne s’agit pas de cumuler les années de travail ou les expériences mais les connaissance, compétences et savoir-faire qui aident vos collaborateurs à relever les défis quotidiens et les enjeux actuels.

C’est ce qu’a fait Lego en 2015 quand un salarié à fait une erreur à 1,6 million d’euros en fabricant une pièce de la mauvaise nuance de gris. Il n’a pas été licencié parce que maintenant vous pouvez être qu’il vérifie plusieurs fois.

Responsabilité Économique

La réponse à laquelle répondre ici est « Comment pouvez-vous rendre mes collaborateurs antifragiles ? » Il s’agit là de prendre du recul sur la carrière de votre collaborateur pour la prendre dans sa globalité :

• Il y a eu un avant qui lui a donné l’expérience qui vous a motivé à la.le recruter.
• Il y a le maintenant ou il.elle est sous votre responsabilité.
• Et, dans un horizon plus ou moins lointain … il y aura un après.

Les recruteurs régénérateurs (ça existe) demandent par exemple à leurs candidats « Qu’est ce que vous pensez faire après avoir travailler avec nous ? » Pas pour coincer le candidat, mais pour savoir.

Cette responsabilité consiste à vous assurer que votre collaborateur dispose de toutes les compétences et soft-skills pour affronter cet avenir voir même, pour reprendre le concept d’antifragile, que chaque crise renforce ces compétences. C’est exactement ce que fait Arnaud Deschamps, le PDG de Nespresso quand il réunit ses collaborateurs chaque année pour leur rappeler que la réussite de Nespresso est avant tout une réussite collective et que cela signifie que le CV de chaque salarié Nespresso peut se valoriser à la hausse.

L’objectif de ces 3 responsabilités tient en une seule phrase qui résume le management rénégératif : que les salariés qui vous rejoignent aient plus de possibilités de développement qu’ils n’en ont jamais eu dans leurs expériences passées et qu’ils ressortent de votre entreprise encore plus employables qu’ils l’étaient quand vous les avez recrutés. Vous devenez un fonds d’investissement des talents si l’image vous parle.

Résultat : des salariés engagés jusqu’à leur départ … s’ils partent parce que les entreprises régénératices sont rares quand beaucoup sont encore en train d’apprendre à mesurer leur impact carbone ou à réduire les gaz à effet de serre. #ilesttemps

Conclusion

Au-delà d’une proposition de valeur employé forte, l’essor de la gestion régénérative du management et des ressources humaines est une véritable évolution qui demande une feuille de route ! Imaginez, désormais, vous devez prendre en compte non seulement le temps de présence du collaborateur dans votre équipe, mais également son avenir ! Ce qui change la perspective managériale classique et demande de changer d’état d’esprit comme les anciens managers ont dû s’habituer au fait qu’un salarié qui s’en va n’est pas un traitre ! #Rappellez-vous

Mais cela va aller plus loin. Si les attentes environnementales, sociales et de sens des candidats et des salariés vis à vis des entreprises se maintiennent, et tout indique qu’elles vont s’intensifier avec la pression de l’IA sur les métiers, ne pas avoir de management régénératif va faire le tri entre les entreprises qui parviennent à recruter facilement et les autres. Et en 2026, mieux vaut ne pas être les autres.

Donc si vous prenez déjà en considération votre capacité d’attractivité, votre offre d’employeur, le bien être de vos collaborateurs et leur engagement, vous êtes dans la bonne direction et êtes certainement un peu en avance sur vos concurrents. Alors bravo, et surtout ne vous arrêtez pas en si bon chemin, vous n’en êtes qu’au début.

Comment Glukoze vous accompagne

Chez Glukoze, nous accompagnons les dirigeants, DRH et managers qui veulent passer du discours à l’action en matière de management régénératif. Notre conviction est simple : le management régénératif ne se décrète pas en CODIR, il se construit avec celles et ceux qui le vivent au quotidien.

Concrètement, nos missions s’articulent autour de quatre leviers :

Le diagnostic régénératif. Avant de transformer, il faut comprendre. Nous évaluons la maturité régénérative de votre organisation sur les trois temporalités du management régénératif : la valorisation du passé de vos collaborateurs, la qualité de leur expérience présente, et la préparation de leur avenir.

L’accompagnement des managers. Le management régénératif demande des compétences nouvelles : créer la sécurité psychologique, révéler les talents cachés, soigner les blessures organisationnelles héritées, coconstruire la raison d’être. Nous formons et coachons vos managers via un parcours managérial sur mesure pour qu’ils deviennent les premiers ambassadeurs de cette approche.

La transformation des pratiques RH. De l’onboarding à l’offboarding, en passant par la mobilité interne et la gestion des salariés boomerang, nous repensons avec vous les processus RH pour qu’ils servent réellement la régénération des talents et non plus seulement leur gestion.

Le conseil aux dirigeants. Parce que le management régénératif sans alignement stratégique reste un vœu pieux, nous accompagnons les comités de direction dans la définition d’une raison d’être réellement régénérative, alignée avec l’AFNOR SPEC 2315 et compatible avec votre modèle économique.

Contactez nous si vous souhaitez en parler ou échanger sur vos pratiques. Nous proposons un premier échange de découverte gratuit pour comprendre votre contexte et identifier les leviers prioritaires.

Mises à jour 2026

Voici la liste des modifications apportées à cet article par rapport à la version originale :

Données chiffrées actualisées :

• Remplacement du chiffre Ifop pour Qare (67 % d’éco anxiété) par les données OBSECA/ADEME 2024 plus récentes : 25 % des Français présentent des symptômes d’éco anxiété, dont 15 % moyennement et 10 % fortement à très fortement.
• Ajout du sondage Ipsos pour Focus 2030 (avril 2026) sur la hiérarchie des préoccupations des Français (60 % crises économiques, 47 % guerres et conflits, 38 % climat).
• Ajout du sondage Ipsos de janvier 2026 : 60 % des Français pensent que 2026 sera pire que 2025.
• Remplacement du chiffre des 17 % de salariés boomerang (non sourcé) par les données vérifiées : 13 % selon UKG (Option Finance, novembre 2025) et hausse de 36 % en trois ans selon le baromètre LinkedIn (ÉcoRéseau Business, novembre 2025).