Imaginez-vous que vous puissiez terminer votre semaine de travail à 15 h après avoir atteint vos objectifs de la semaine. C’est ce que propose Kellog’s (Kellanova), pour la 5eme année consécutive, du 6 juin jusqu’au 26 septembre 2025 pour tous les collaborateurs, qu’ils soient au siège ou sur le terrain
Cette simple initiative raconte une culture d’entreprise où la confiance prime sur la présence et prouve que la promesse « People First » n’est pas qu’un slogan.
| Probleme | Raison | Solution |
|---|---|---|
| Les cultures d’entreprises valorisent encore trop le présentéisme | Les dirigeants assimilent engagement et contrôle visuel plutôt que confiance | Kellog’s propose une initiative où la confiance prime sur la présence pour rendre tangible le « People First » |
La chasse au burnout et la quête d’équilibre
Cesser ses activités à 15 h, c’est offrir à son cerveau une parenthèse que la science décrit comme un carburant de productivité et d’engagement. La plateforme Hostinger a montré par exemple que la moitié seulement des collaborateurs français sont vraiment présents et engagés le vendredi après-midi. Le pic de productivité hebdomadaire est constaté le mercredi matin, puis dégringole le dernier après-midi de la semaine. Et imaginez lorsque c’est l’été !
En offrant trois heures de respiration chaque vendredi, Kellogg’s répond à un enjeu sociétal : protéger la santé mentale des collaborateurs tout en préservant la performance dans un moment qui de toute façon n’est plus créateur de valeur.
Cette approche fait parti d’une réflexion bien plus globale sur la QVCT avec un accompagnement à la parentalité ou le déménagement en 2023 dans de nouveaux espaces de travail sur l’Île Seguin.
Comment mettre en place des summers hours ?
Parlons concret. Mettre en place des « summer hours » dans une entreprise française ne se résume pas à coller un mail « vendredi, tout le monde dehors à 15 h ! »
Sauf si vous voulez débuter une conversation sans fin sur l’air de : « Et pourquoi pas 14 h ? Dans ce cas, puisque c’est juste après l’heure de déjeuner pourquoi pas 12h00 plutôt ? Euh, en fait comme je vis à 45 minutes du bureau, finir à 11h15 permettrait de ne pas utiliser de ticket restaurant. Et puis, bon 11h15 ou 11h00 c’est pareil. Maintenant, si on termine à 11h00 autant que je bosse de chez moi. »
Tou ça pour dire que la réussite repose sur une méthode qui mêle pilotage, dialogue et ajustements.
1. Préparer le terrain (et éviter les fausses bonnes idées)
Commencez par une enquête rapide (type Google Forms) auprès de vos équipes :
- Quels sont leurs pics d’activité ?
- Quels départements pourraient être impactés ?
- Quelles tâches sont non déplaçables ou dépendent d’autres services ?
Prenez aussi en compte la saisonnalité (période calme ou rush annuel ?), les accords de branche et le dialogue social. Le secret d’un dispositif qui ne fait pas flop : partir des réalités du terrain, pas des fantasmes du comité de direction ou des collaborateurs eux-mêmes. C’est la raison pour laquelle les Summers hours de Kellog’s pourraient faire des émules.
En 2024, 84 % des salariés français étaient favorables à des horaires plus souples (IFOP). Mais certains services – support client, prod, logistique – peuvent redouter une désorganisation. Prévoyez des réunions ouvertes et rassurez : il s’agit d’expérimenter, pas d’imposer.
2. Poser le cadre et formaliser les règles
Instaurer les Summer Hours, ce n’est pas donner un coup de peinture sur l’ancien modèle : c’est réécrire le script, et s’assurer que chaque acteur sait quand entrer en scène et avec quel texte. ET SURTOUT, comme le montre la pratique de Kellog’s, il ne s’agit pas d’une démarche gadget ! Elles doivent s’inscrivent dans vos pratiques culturelles et entrer dans une démarche construite et authentique de recherche d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail de vos collaborateurs et vous-même.
Définir la période et les horaires
D’abord, choisissons la période. Généralement de juin à septembre, histoire de profiter de la fameuse baisse de charge estivale – et de l’envie universelle de sortir avant que le soleil ne se couche (c’est rare, profitons-en). Ensuite, l’horaire : on coupe le vendredi à 15 h. Pas de jaloux : la règle s’applique à tous les collaborateurs, qu’ils bossent sur site ou à distance, sauf si bien sûr votre activité tourne à plein tube le vendredi après-midi.
Dernier point : que fait-on du temps de travail ? On maintient le même volume hebdomadaire (par exemple 35 h), ou on ajuste – avec l’accord des RH et en gardant un œil sur la législation, sinon c’est le DRH qui aura des sueurs froides.
Fixer les critères d’éligibilité
Les Summer Hours doivent avoir une condition de performance. Pour partir léger, il faut avoir bouclé ses objectifs de la semaine. C’est la logique du « result-oriented Leadership », je vous laisse en faire un version française. Ensuite, il y a l’indispensable feu vert du manager direct. Pourquoi ? Parce qu’on parle d’organisation collective, et que la souplesse s’accorde mal avec les mauvaises surprises.
Reste la question des exceptions : période de rush, absence imprévue, incident… Prévoyez des règles de flexibilité. On n’est pas à l’usine à cloches, chaque cas se gère avec intelligence : parfois, il faudra repousser le départ, parfois proposer une récupération.
Établir le mode de contrôle
Là, je vous arrête tout de suite : il ne s’agit surtout pas de se transformer en commissaire du peuple à surveiller qui part à quelle heure. On mise sur la responsabilisation et la confiance : une auto-déclaration, une validation simple des livrables par le manager, un point d’équipe le jeudi midi – et basta.
La confiance n’est pas un concept marketing, c’est la condition pour que le dispositif vive et ne se transforme pas en usine à gaz. On n’a jamais vu une équipe gagner en engagement sous la menace d’une pointeuse.
3. Accompagner et communiquer
Embarquer les managers
Tout commence par eux. Les managers, ce sont les chefs d’orchestre de votre dispositif. S’ils jouent faux, c’est l’ensemble du projet qui part en vrille. Formez-les à piloter par objectifs (ou MBO), à anticiper la charge, à répartir le travail pour éviter que le jeudi soir ne se transforme en rush.
En clair : donner les outils et la posture pour sortir du micro-management sans lâcher la barre.
Informer clairement les équipes
Rien de pire que l’ambiguïté ou le flou artistique. Oubliez les 15 slides de PowerPoint. Une FAQ et point en réunion d’équipe devraient suffire. La clé ? Expliquer qu’on est en phase pilote. «On teste, on apprend, on ajuste.» Cela dédramatise et permet à chacun de donner du feedback sans avoir l’impression que tout est figé à vie.
Exemple vécu : lors d’un pilote pour un client lors du passage à 32 heures (c’est ce que à quoi revient les summers hours, même si ce sont des « 32 h estivales »😎, la communication s’est faite via de courtes vidéos internes où la direction répondait aux questions les plus absurdes (et donc les plus fréquentes…).
Prévoir des exceptions et des adaptations
On le sait, il y aura toujours un service ou une période où libérer tout le monde à la même heure relève du vœu pieux. Anticipez les objections : proposez des systèmes de roulement, des récupérations sous forme de demi-journées flottantes, ou encore la possibilité de choisir sa Summer Hour sur la semaine. Bref, adaptez la règle au terrain plutôt que de tordre la réalité pour faire rentrer tout le monde dans le même moule.
Exemple pragmatique : chez un client dans l’industrie, la solution a été de laisser chaque équipe choisir son créneau, avec un maximum de souplesse. La règle ? « On libère du temps, pas l’anarchie.»
4. Piloter, mesurer, ajuster
Choisir des indicateurs concrets
On ne gère pas ce qu’on ne mesure pas. Pour savoir si votre proposition est autre chose qu’un hashtag sympa, il faut sortir le thermomètre à impacts :
- Respect des délais et des objectifs : Les projets sont-ils livrés dans les temps ? L’efficacité ne doit pas s’évaporer avec la chaleur estivale.
- Taux d’absentéisme : Si vos summer hours font reculer les arrêts maladie et les absences de dernière minute, vous avez déjà un signal positif.
- Engagement et satisfaction (baromètre flash) : Un sondage hebdomadaire rapide – 3 questions sur l’ambiance, la fatigue et le sens perçu – suffit à capter la tendance.
- Retour client éventuel : Si votre organisation a des contacts directs avec l’externe, vérifiez que le dispositif n’a pas d’effet négatif sur la réactivité ou la satisfaction.
Ne cherchez pas à tout suivre, mais choisissez les trois ou quatre signaux qui, chez vous, donnent la vraie température.
Faire un bilan collectif
À la fin de l’été, organisez une restitution transparente :
- Qu’est-ce qui a fonctionné ?
- Où le dispositif a-t-il rencontré des limites ?
- Quels ajustements pour l’année suivante ?
Le but ? Dédramatiser l’erreur, valoriser le feedback, et installer l’idée qu’aucune innovation RH n’est gravée dans le marbre. Ce qui compte, c’est la capacité de l’organisation à apprendre et à s’améliorer en boucle.
5. Pérenniser ?
Si les voyants sont au vert – productivité maintenue ou boostée, absentéisme en baisse, engagement palpable, managers soulagés au lieu d’être à cran – alors ne faites pas comme ces équipes qui referment la boîte magique en septembre. Passez à l’étape supérieure : élargissez la formule à d’autres services, rallongez la période, ou transformez l’essai en pratique annuelle.
Et si le bilan est mitigé ? Tirez-en des leçons concrètes, pas des excuses : identifiez ce qui coince (problèmes de coordination, charge mal anticipée, besoin d’accompagnement managérial…), ajustez le dispositif, faites un nouveau test avec une équipe pilote. Parfois, il faut trois allers-retours (ou années) avant de trouver le bon dosage.
Enfin, assumez si ça ne colle pas du tout : tout ne s’importe pas partout, et reconnaître qu’un modèle ne convient pas à son contexte, c’est aussi un signe de maturité managériale. Ce qui compte, c’est la capacité à essayer, à apprendre, à mesurer – et à pivoter sans perdre la face.
En résumé :
- Diagnostiquez avant de décider
- Co-construisez les règles
- Formez et accompagnez
- Mesurez objectivement
- Ajustez sans dogmatisme
Moralité : la vraie modernité d’une organisation ne se mesure pas à ses slogans sur LinkedIn, mais à sa capacité d’innover, de se remettre en question, et de tirer profit de l’expérience collective, même quand l’expérience n’a pas l’issue rêvée. La maturité, c’est d’oser avancer… ou reculer, mais jamais stagner.
Performance, bien-être et autonomie
Ce dispositif, ce n’est pas juste trois heures de gagnées sur un vendredi. C’est un test grandeur nature de votre confiance collective : peut-on vraiment relâcher la bride sans voir la productivité s’effondrer, sans que l’organisation parte en roue libre ?
La réalité, c’est que chaque expérimentation de ce type déplace la frontière : entre autonomie et cadre, entre bien-être et performance. Les équipes qui en bénéficient ne demandent pas la permission d’aller à la plage, elles prennent la responsabilité de tenir leurs engagements – et c’est toute la différence.
Finalement, la question à se poser n’est plus « Peut-on se le permettre ? », mais plutôt : « Que risque-t-on à ne pas essayer ? ».
On parie ? Le vrai risque, c’est de voir vos collaborateurs filer ailleurs… là où la liberté n’est plus un concept mais un contrat moral.
Alors, qui ose libérer ses vendredis ?
