Etat du management 2024

Comme tous les ans, cultureamp a publié son rapport de fin d’année sur l’état du management en interviewant 257 000 managers dans 3300 entreprises.

Etat du management 2024, conclusions principales

Comme vous allez le voir les résultats sont prévisibles et semblent être un sujet à faire parler de leur entreprise en début d’année. .

1. Les managers opérationnels sont les personnes les plus importantes pour la motivation et l’engagement parmi leurs collaborateurs directs. Cet effet se renforce aux niveaux supérieurs, les leaders qui sont évalués comme d’excellents managers ayant un impact sur l’ensemble de l’entreprise, créant ainsi des perceptions plus élevées de leadership, d’engagement et de confiance en l’entreprise.
2. Les managers sont sous pression. Les nouveaux managers ressentent la nécessité de développer rapidement leurs compétences lorsqu’ils entrent en fonction. Malgré les niveaux élevés de stress rapportés par les managers, les salariés perçoivent leurs managers comme résilients et calmes.
3. Les managers se retrouvent dans une situation délicate entre diriger (to lead en anglais) et gérer (to manage en anglais). Ils reçoivent des messages contradictoires sur les domaines sur lesquels ils doivent concentrer leurs efforts.
4. Alors que les managers des managers souhaitent qu’ils se concentrent sur des compétences de leadership telles que la stratégie, leurs collaborateurs directs recherchent davantage de soutien en matière de croissance et de développement.
5. Plus les managers grimpent les échelons, moins ils se forment. C’est-à-dire que lorsqu’un manager progresse de manager opérationnel à manager intermédiaire à manager senior, ils consacrent moins de temps au développement des bons comportements managériaux. Cela entraîne un cercle vicieux où les personnes responsables du soutien des autres ne reçoivent pas elles-mêmes le soutien dont elles ont besoin.

La bonne nouvelle est qu’il existe des actions que les organisations peuvent entreprendre pour mieux soutenir leurs managers et leur permettre d’améliorer l’expérience de leurs collaborateurs directs – et par conséquent, l’expérience globale des employés.

Mon ressenti par rapport à mon expérience managériale 2023 en France, même si je n’ai pas interviewé 257 000 managers mais coordonné la formation continue de 1000 managers travaillant dans 32 entreprises.

Résultats :

1. Duh, ce sont les managers qui créent la confiance. Quelle surprise ! Par contre, il faut arrêter avec le manager qui a le plus de pouvoir sur la motivation ! C’est ridicule ! Sur la démotivation, d’accord, mais sur la motivation ? Soyons sérieux 5 minutes. Nous avons dépassé la notion de manager pourvoyeur de motivation depuis longtemps. La réalité post-Covid est que la motivation dépend de l’autodétermination ! C’est-à-dire que les salariés sont motivés par leurs besoins internes de compétence, d’autonomie, de relation et de sens. Je vous invite à me contacter pour ma conférence sur ce sujet.
2. Non, ils ne sont pas sous pression. C’est pire ! Selon le baromètre empreinte humaine Opinionway, 50% des managers en détresse psychologique ! Soit une augmentation de 4 % depuis février 2023. Ensuite il ne faut pas tout confondre, effectivement les nouveaux managers sont sous pression mais une pression qu’ils se donnent eux-mêmes. Notamment par le sentiment d’imposteur prévalant chez eux que l’on retrouve encore et encore dans nos formations d’accompagnement à la prise de fonction managériale.
3. Rien de nouveau dans le management VUCA où tout et son contraire est vrai en même temps ! Faire moins avec plus, engager avec le télétravail, manager le quotidien et inspirer sur l’avenir, etc. Et là, je le vois souvent depuis la pandémie : de nombreux managers sont inquiets pour leur propre avenir mais font bonnes figures pour rassurer leurs collaborateurs.
4. Là on va commencer à être d’accord avec ce qu’il se passe en France. Et cela rejoint la sempiternelle différence entre manager et leader ! Les managers souhaitent devenir des leaders mais sans s’assurer que les bases sont solides. Les bases ? Reconnaissance, écoute et support ! C’est la raison pour laquelle nos parcours de formations internes au management chez nos clients s’étalent sur 3 ans avec la première année dédiée aux comportements managériaux incontournables. C’est seulement en seconde année que l’on commence à s’intéresser au rôle du leadership sur l’engagement et l’innovation.
5. Bon, c’est ouvrir une porte ouverte mais il est toujours utile de le rappeler. Ce n’est pas parce que vous progressez dans la hiérarchie que vous pouvez vous passer de formation continue au management. Au contraire, les évolutions sociétales, les nouveaux outils et attentes des collaborateurs demande de faire évoluer son leadership et son management sans arrêt. : Intergénérationnel, management hybride, expérience collaborateur, leadership régénératif. Dois-je vraiment vous faire une liste ?
6. Oui, ça s’appelle la formation et la création de communauté managériale !

Comment les RH peuvent aider les managers ?

L’investissement dans les managers influence non seulement l’engagement et la motivation des salariés, mais entraîne également des améliorations en termes de performance et de rétention* des employés.

En tant que professionnel des Ressources Humaines, il est crucial de reconnaître la tension considérable entre les attentes des collaborateurs directs d’un manager et les exigences imposées par la hiérarchie – une tension qui est susceptible de causer un stress immense chez les managers.

Cette pression s’intensifie à mesure qu’ils grimpent les échelons, avec davantage de personnes comptant sur eux en bas et plus de pression venant d’en haut.

*Je laisse rétention qui est utilisé dans la version anglaise et pas certains consultants RH fainéants faisant du copier-coller de l’anglais. Vous avez compris que je parle de fidélisation.

• Utilisez l’effet multiplicateur à votre avantage. Choisissez un nouveau comportement que vous souhaitez instaurer, concentrez-vous sur vos leaders seniors et observez son effet cascade.
• Bien que vous ne puissiez pas offrir plus de temps aux managers, vous pouvez leur fournir plus de structure, d’outils et de ressources pour un management plus impactant. Que vous choisissiez de vous concentrer sur les entretiens individuels, la définition d’objectifs, la planification du développement, la reconnaissance ou le feedback continu, la seule mauvaise action serait de ne rien faire.

En abordant ces aspects, les RH peuvent jouer un rôle crucial dans l’amélioration de l’efficacité des managers, en les aidant à mieux gérer les attentes et les pressions auxquelles ils sont confrontés.

Cette approche stratégique et ciblée contribuera à créer un environnement de travail plus sain et productif, où les managers se sentent soutenus et habilités, et où les employés sont plus engagés et satisfaits.

Le reste de l’étude en ligne

Selon moi les RH ont d’autres choses à faire, plus concreèe et moins vagues pour aider leur manager !

En m’inspirant de nos contenus de formation managériale et d’accompagnement des managers :

1. Formation et développement continu :
   • Organiser des formations régulières pour les managers sur des sujets tels que le leadership, la gestion de conflits, la communication, et le feedback.
   • Proposer des programmes de développement personnalisés basés sur les feedbacks 360 degrés et les évaluations de performance.
2. Mentorat et coaching :
   • Mettre en place un programme de mentorat où les managers expérimentés accompagnent les nouveaux managers.
   • Offrir des séances de coaching professionnel pour aider les managers à développer leurs compétences de leadership.
3. Outils et ressources :
   • Fournir des outils de gestion de projet et de communication efficace.
   • Mettre à disposition des ressources comme des guides, des manuels et des plateformes en ligne pour une auto-formation continue.
4. Soutien à la santé mentale et au bien-être :
   • Proposer des programmes de bien-être et de gestion du stress et présenter les 6 principes du management régénératif
   • Mettre en place des politiques favorisant l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle.
5. Feedback et reconnaissance :
   • Encourager une culture de feedback constructif où les managers reçoivent des retours réguliers sur leur performance.
   • Reconnaître et récompenser les succès et les contributions des managers.
6. Renforcement de la communication Interne :
   • Organiser des réunions régulières entre les RH et les managers pour discuter des défis et des opportunités.
   • Utiliser des enquêtes internes pour recueillir des feedbacks sur la gestion et le leadership.
7. Développement d’une culture d’entreprise solide :
   • Travailler avec les managers pour intégrer les valeurs de l’entreprise dans leurs pratiques managériales quotidiennes.
   • Soutenir les initiatives qui renforcent la culture d’entreprise.
8. Gestion des appétences et des carrières :
   • Aider les managers à planifier leur parcours professionnel et leur progression au sein de l’entreprise.
   • Offrir des opportunités de mobilité interne et de promotions.
9. Accompagnement dans la conduite du changement :
   • Fournir des formations et des ressources pour aider les managers à naviguer efficacement à travers les changements organisationnels. À ce sujet, j’ai une formation en ligne sur Udemy sur le management du changement.
   • Impliquer les managers dans le processus de prise de décision pour les changements affectant leurs équipes.
10. Soutien à l’Innovation et à la Créativité :
    • Encourager les managers à expérimenter de nouvelles approches et à innover dans leur gestion.
    • Organiser des ateliers et des brainstormings pour stimuler la créativité managériale.

Pour conclure, l’état du management en 2024 peut être amélioré

Réflexions personnelles sur l’état du Management

Passée l’incongruité de certaines informations données par l’étude, mon expérience résonne avec les conclusions principales. Les managers jouent un rôle clé dans la création de la confiance au sein des équipes, mais l’idée qu’ils soient les principaux pourvoyeurs de motivation est devenue obsolète.

Dans un contexte post-Covid, la motivation est intrinsèquement liée à l’autodétermination, où les besoins internes de compétence, d’autonomie, de relation et de sens priment. La pression sur les managers est indéniable, souvent exacerbée par un sentiment d’imposteur, particulièrement chez les nouveaux managers.

Rôle crucial des Ressources Humaines

Face à ces défis, le rôle des RH devient essentiel. L’investissement dans le développement des managers est impératif, non seulement pour améliorer l’engagement et la fidélisation des salariés mais aussi pour alléger les tensions entre les attentes des collaborateurs et les directives de la hiérarchie.

L’utilisation de l’effet multiplicateur, en se concentrant sur les comportements des leaders seniors pour instaurer des changements positifs, et la fourniture de structures, d’outils et de ressources sont des actions concrètes que les RH peuvent entreprendre.

Actions pragmatiques pour les RH

Les RH peuvent adopter une approche plus tangible et moins mystico-gélatineuse pour soutenir leurs managers. Cela inclut la mise en place de formations régulières, de programmes de mentorat, de coaching, et la fourniture d’outils et de ressources utiles, et surtout ; utilisées !

La promotion d’une culture de feedback, le renforcement de la communication interne, le développement d’une culture d’entreprise solide et partagée, ainsi que l’accompagnement dans la gestion des carrières et la conduite du changement sont autant de leviers que les RH peuvent actionner pour renforcer les compétences managériales et soutenir l’innovation et la créativité.

En fin de compte, ces stratégies permettront de créer un environnement de travail plus sain et productif, où les managers se sentent valorisés et soutenus, et où les collaborateurs sont engagés et satisfaits.