Voici les erreurs managériales qui sabotent la motivation car même les managers bien intentionnés peuvent miner le moral de leur équipe sans s’en rendre compte.
L’art du management repose sur un équilibre entre compétence professionnelle et connexion interpersonnelle authentique. Nous avons consulté 10 professionnels expérimentés qui ont partagé les erreurs courantes qui sapent l’énergie d’une équipe ainsi que des conseils concrets pour éviter ces pièges et mener un groupe motivé et performant.
Micromanager
Un manager qui micro-manage vérifie chaque détail, demande des mises à jour constantes et valide toutes les décisions, même les plus petites. Il peut être persuadé d’agir ainsi pour garantir la qualité du travail et éviter les erreurs, mais à force de contrôle excessif, il finit par étouffer la créativité, ralentir la productivité et générer du stress.
Les collaborateurs finissent par ne plus prendre d’initiative, car ils savent que leur travail sera systématiquement corrigé ou modifié. Ce climat de méfiance diminue leur motivation et leur engagement, car ils ont l’impression de n’être que des exécutants sans autonomie ni valeur ajoutée.
À la place : Passer du micro-management à l’autonomie
Au lieu de tout superviser, un manager doit apprendre à déléguer intelligemment et à faire confiance à son équipe. Il peut mettre en place un cadre clair avec des objectifs définis et des points de suivi réguliers sans tomber dans l’hyper-contrôle.
Un manager qui faisait des check-ins quotidiens avec ses collaborateurs a essayé un nouveau format en espaçant ses suivis avec des revues hebdomadaires des jalons du projet. Résultat : ses collaborateurs ont gagné en autonomie et ont pris plus de responsabilités, ce qui a renforcé leur engagement et amélioré la performance globale de l’équipe.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Si vous sentez que votre manager vous contrôle trop, proposez une alternative. Plutôt que de dire :
« Vous êtes toujours sur mon dos, je me sens étouffé ! »
Essayez plutôt :
« Pour être plus efficace, j’aimerais tester un suivi hebdomadaire au lieu de mises à jour quotidiennes. Cela me permettrait d’avoir plus de temps pour avancer en profondeur sur mes tâches. Qu’en pensez-vous ? »
Minimiser les défis avec un excès d’optimisme
Un manager qui ne veut pas voir les problèmes en face et qui répond à chaque difficulté par un « Ne vous inquiétez pas, ça ira ! » risque d’agacer son équipe. À force de nier ou de minimiser les obstacles, les collaborateurs ont l’impression que leur manager ne comprend pas la réalité du terrain et qu’il n’a pas de solutions concrètes à proposer.
Ce genre d’attitude peut également briser la confiance au sein de l’équipe : si le manager semble déconnecté des vrais enjeux, pourquoi suivre ses décisions ?
À la place : Impliquer l’équipe dans la résolution des problèmes
Plutôt que de masquer les difficultés par un excès d’optimisme, un bon manager reconnaît les défis et implique son équipe dans la recherche de solutions.
Par exemple, au lieu de dire :
« C’est un petit problème, pas la peine d’en faire un drame. »
Il peut dire :
« J’entends que le nouveau logiciel pose des soucis. Parlons-en pour voir comment on peut améliorer la situation. »
Un manager a appliqué cette méthode en reformulant les problèmes identifiés par son équipe. Il a adopté des phrases comme :
« J’entends que vous trouvez le processus de validation trop long. Pouvez-vous m’expliquer en détail ce qui pose problème et comment vous aimeriez l’améliorer ? »
Cette approche a aidé ses collaborateurs à se sentir écoutés et à trouver eux-mêmes des solutions, ce qui a renforcé leur engagement.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Si votre manager minimise constamment les défis, au lieu de dire :
« Vous ne nous écoutez jamais et vous ne voyez pas les vrais problèmes ! »
Essayez plutôt :
« J’apprécie votre optimisme, mais j’aimerais que nous puissions aussi aborder les obstacles de façon plus pragmatique. Pourriez-vous nous aider à trouver des solutions concrètes sur ce point précis ? »
Traiter toutes les tâches comme urgentes
Ce que peut faire le manager qui détruit le moral de son équipe
Certains managers ont tendance à considérer chaque tâche comme prioritaire et urgente. Ils envoient des emails tard le soir avec des demandes du type « À traiter rapidement » ou interrompent le travail des collaborateurs avec des requêtes spontanées qui pourraient attendre.
Résultat ? Une équipe épuisée, incapable de se concentrer sur les vraies priorités et qui travaille dans une tension permanente.
À la place : La matrice d’eisenhower
Un bon manager sait différencier l’urgent de l’important. Il prend le temps de réfléchir avant d’envoyer une demande et utilise la « pause prioritaire » :
- Est-ce vraiment urgent ?
- Quel est le coût d’interruption pour mon équipe ?
Un vice-président qui avait l’habitude d’envoyer des demandes en continu a changé d’approche en regroupant les requêtes non urgentes dans un point matinal quotidien. En quelques semaines, son équipe a ressenti une nette réduction du stress et une meilleure gestion des priorités.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« Vous nous surchargez et tout est toujours urgent, on ne s’en sort plus ! »
Essayez :
« Pour nous aider à mieux gérer nos priorités, serait-il possible de regrouper les demandes non urgentes et d’avoir une meilleure visibilité sur celles qui sont réellement critiques ? Cela nous permettrait d’être plus efficaces et d’éviter les interruptions inutiles. »
Ne pas reconnaître le travail de l’équipe
Un manager qui ne reconnaît pas les efforts de son équipe ou qui s’en attribue le mérite risque de démotiver ses collaborateurs. Lorsqu’un salarié a l’impression que son travail n’est pas valorisé, il perd progressivement son engagement et peut même être tenté de chercher une reconnaissance ailleurs.
À la place : Comprendre que manager est être au service de son équipe
Un bon manager s’assure de toujours mettre en avant les contributions de son équipe, que ce soit lors des réunions ou des présentations à la direction.
Un responsable qui avait l’habitude de ne parler que des résultats a changé d’approche en citant systématiquement les noms des membres de son équipe lors des bilans de projet et en intégrant un moment de reconnaissance dans chaque réunion hebdomadaire. Rapidement, la dynamique de son équipe a changé, et les collaborateurs se sont sentis plus valorisés et motivés.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« Vous prenez tout le crédit pour notre travail ! »
Essayez :
« Ce projet a été un vrai travail d’équipe. Pourriez-vous mentionner l’ensemble des contributions lors de la prochaine présentation ? Cela renforcerait encore plus la motivation de l’équipe. »
Fixer des objectifs flous
Un manager qui ne définit pas clairement les attentes, objectifs à atteindre et responsabilités crée une confusion qui peut générer stress et frustration. Les collaborateurs ne savent pas exactement ce qu’on attend d’eux et peuvent se sentir perdus ou sous-estimés.
À la place : Clarté et validation de la compréhension des objectifs à atteindre
Un bon manager s’assure que chaque membre de l’équipe sait exactement ce qui est attendu de lui et met en place des outils de suivi comme un tableau de bord des objectifs.
Un manager qui voyait son équipe manquer de clarté a mis en place un outil de suivi avec des OKR (Objectives & Key Results), permettant à chacun d’avoir une vision claire de ses missions et des résultats attendus. Cela a réduit les malentendus et amélioré l’engagement de l’équipe.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Essayez :
« Pour être plus alignés sur les objectifs, pourrions-nous clarifier les priorités et les attentes de chacun ? Cela nous aiderait à mieux nous organiser. »
Donner un feedback mal ciblé
Un feedback mal formulé peut démotiver un collaborateur au lieu de l’aider à progresser. Certains managers se concentrent uniquement sur les erreurs sans reconnaître les efforts fournis. D’autres donnent des retours vagues ou généraux qui n’apportent aucune direction concrète. Résultat : le collaborateur se sent perdu, incompris, et finit par redouter les moments d’évaluation au lieu de les voir comme une opportunité d’évolution.
À la place : Apprendre à donner un feedback et apprendre à son équipe à le recevoir
Un bon feedback est précis, constructif et aligné avec les compétences clés du poste. Il doit permettre au collaborateur de comprendre ce qu’il fait bien, ce qu’il peut améliorer et comment y parvenir.
Un manager qui avait du mal à donner des retours constructifs a changé d’approche en adoptant un modèle en trois étapes :
- Reconnaître les forces du collaborateur : « J’ai apprécié la façon dont tu as pris en main ce dossier. »
- Souligner une piste d’amélioration concrète : « Pour la prochaine fois, tu pourrais structurer ton analyse en suivant ce modèle, cela rendrait ton travail encore plus efficace. »
- Donner une perspective d’évolution : « Je pense que si tu continues sur cette lancée, tu pourrais rapidement évoluer vers un rôle avec plus de responsabilités. »
Avec cette approche, son équipe a accueilli plus positivement les feedbacks et a mieux intégré les axes d’amélioration.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« Vos feedbacks sont toujours négatifs et démotivants ! »
Essayez :
« J’aimerais mieux comprendre comment progresser. Pourriez-vous me donner des retours plus précis sur ce qui fonctionne bien et ce que je pourrais améliorer concrètement ? »
Prendre des décisions incohérentes
Un manager qui change d’avis constamment, applique des décisions de manière arbitraire ou ne suit pas un cadre logique crée de la frustration et de la confusion. Les collaborateurs ne savent plus à quoi s’attendre et finissent par perdre confiance dans leur leader. Cela peut générer des tensions internes et des erreurs dues à un manque de clarté sur la direction à suivre.
À la place : Rester cohérent dans ses valeurs
Un bon manager applique des décisions de manière cohérente et transparente. Il explique le raisonnement derrière chaque choix et s’assure que ses décisions sont alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise.
Un manager qui avait l’habitude de modifier ses priorités du jour au lendemain a mis en place une règle simple : avant d’annoncer une décision, il prenait le temps d’expliquer les raisons du changement et l’impact attendu. Il a également instauré des réunions mensuelles pour faire le point sur les décisions passées et ajuster si nécessaire. Son équipe a rapidement retrouvé un sentiment de stabilité et de confiance.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« Vous changez tout le temps d’avis, c’est impossible de suivre ! »
Essayez :
« Pour nous aider à mieux nous organiser, pourriez-vous clarifier les raisons des changements récents et comment nous pouvons mieux anticiper ces ajustements à l’avenir ? »
Ne pas écouter
Une autre erreur managériale banale consiste à ne pas prend jamais en compte les retours de son équipe finit par perdre leur engagement. Lorsqu’un collaborateur partage une idée ou une préoccupation et que celle-ci est systématiquement ignorée, il finit par ne plus parler. Résultat : une équipe passive, frustrée et désengagée.
À la place : favoriser l’écoute active
Un bon manager instaure un climat d’écoute active. Il encourage les échanges ouverts, prend le temps de reformuler les idées de son équipe pour montrer qu’il les a comprises et assure un suivi des suggestions apportées.
Un responsable d’une équipe en tech a mis en place un système de feedback loops : à chaque réunion, il notait les idées des collaborateurs et donnait un retour lors du point suivant sur les actions mises en place. En voyant leurs contributions prises en compte, l’équipe s’est sentie valorisée et plus impliquée.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« De toute façon, vous n’écoutez jamais ce qu’on dit ! »
Essayez :
« Nous avons soulevé plusieurs points en réunion, mais nous n’avons pas eu de retour dessus. Pourrions-nous faire un suivi lors du prochain point d’équipe ? »
Changer constamment d’objectif
Quand un projet est lancé puis abandonné avant d’aboutir, cela crée un sentiment de frustration et d’inutilité. Les collaborateurs investissent du temps et de l’énergie dans une tâche qui est soudainement laissée de côté, ce qui peut les conduire à ne plus s’investir à fond dans les futurs projets.
À la place : Chercher la stabilité, l’expliquer si ce n’est pas possible
Un bon manager fixe des objectifs clairs et stables. S’il doit ajuster une priorité, il prend le temps d’expliquer pourquoi et s’assure que l’équipe comprend l’utilité du travail réalisé, même si le projet évolue.
Un responsable marketing qui annulait fréquemment des campagnes en cours a mis en place un système de clôture des projets : lorsqu’un changement stratégique survenait, il organisait une réunion pour expliquer la décision et valoriser les efforts fournis en extrayant les enseignements du projet. Cette approche a aidé à maintenir la motivation de l’équipe et à éviter la frustration.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« À quoi bon travailler si tout change tout le temps ? »
Essayez :
« Nous comprenons que les priorités évoluent, mais cela peut être frustrant de ne jamais voir un projet aboutir. Serait-il possible d’avoir plus de visibilité sur les décisions stratégiques en amont ? »
Manquer d’intelligence émotionnelle
Un manager qui réagit impulsivement au stress, qui ne se remet jamais en question ou qui manque d’empathie peut créer un climat de peur et d’incompréhension. Si les collaborateurs ont l’impression qu’ils doivent marcher sur des œufs, cela réduit leur engagement et leur bien-être au travail.
À la place : Bosser son inteligence émotionnelle
Un bon manager développe son intelligence émotionnelle en apprenant à reconnaître ses émotions et celles des autres. Il s’efforce de réagir avec calme et discernement, même sous pression.
Un dirigeant qui avait tendance à s’emporter lors des périodes de stress a suivi un coaching pour améliorer sa gestion émotionnelle. Il a appris à prendre du recul avant de réagir et à exprimer ses préoccupations de manière plus posée. Son équipe a rapidement ressenti un changement dans l’ambiance de travail, qui est devenue plus sereine et collaborative.
Comment lui dire quand je fais partie de son équipe ?
Plutôt que de dire :
« Vous êtes trop impulsif, on ne sait jamais comment vous allez réagir ! »
Essayez :
« Lors des périodes de forte pression, nous ressentons parfois une tension dans l’équipe. Pourrions-nous trouver des moyens d’améliorer la communication et la gestion du stress ensemble ? »
En corrigeant ces erreurs, un manager peut transformer une équipe frustrée en une équipe engagée, motivée et performante. Et si l’on fait partie de cette équipe, il est toujours possible d’ouvrir le dialogue pour encourager des changements positifs, de lui conseiller de nous contacter ou de mettre son CV à jour.
