Ce n’est pas nous qui le disons mais Gartner qui positionne le développement des managers en première position des préoccupations RH devant la culture d’entreprise, la planification des effectifs et la conduite du changement.
Et c’est exactement l’offre de Glukoze, par ordre d’arrivée.
Cette tendance ne vient pas de nulle part : Les managers font face à des responsabilités croissantes, tant sur le plan managérial qu’opérationnel, ce qui alourdit considérablement leur charge de travail.
Et cette situation est préoccupante pour 3 raisons :
- 75 % des DRH reconnaissent que les managers sont débordés par la complexité toujours plus grande de leurs missions.
- Pour 71 % des responsables RH, les managers intermédiaires ne bénéficient pas d’une formation adaptée et c’est à peine mieux pour les cadres dirigeants.
- Et 50 % des moins de 30 ans affirment ne pas souhaiter devenir manager,. C’est ce que l’on appelle le « Unbossing«
La raison est que les programmes de formation actuels montrent leurs limites : seuls 36 % des responsables RH estiment qu’ils préparent efficacement les managers à affronter les défis à venir.
Et je ne vous parle pas des 7 crises qu’ils doivent relever et que je développe dans mon blog personnel « Les 7 crises managériales«
1. La formation des dirigeants et des responsables
Résumé : Face à des responsabilités croissantes, de nombreux dirigeants se sentent insuffisamment préparés à relever les défis actuels. 75 % des responsables RH considèrent que les managers ne parviennent plus à assumer leurs rôles et 70 % estiment que les programmes de leadership traditionnels ne répondent pas aux besoins actuels. Cela souligne la nécessité de réinventer la formation des dirigeants pour mieux les armer face à des environnements exigeants.
`La formation des dirigeants et des responsables : un enjeu crucial pour 2025
En 2025, les défis auxquels font face les dirigeants et les managers sont plus complexes et exigeants que jamais. Pourtant, les systèmes actuels de formation en leadership semblent insuffisants pour y répondre. Selon une enquête récente, 75 % des responsables RH estiment que les managers ne sont plus en mesure de faire face à leurs responsabilités croissantes, tandis que 70 % déclarent que leurs programmes de leadership actuels ne les préparent pas aux défis à venir. Ces chiffres soulignent une lacune critique dans la préparation des leaders de demain.
Pour surmonter ces insuffisances, il est nécessaire de repenser la manière dont nous formons les dirigeants. Cela implique de dépasser les approches traditionnelles pour adopter des stratégies plus dynamiques, concrètes et alignées avec les besoins réels des managers.
Les limites des approches traditionnelles en formation au leadership
Les séminaires de leadership classiques, bien qu’utiles pour transmettre des concepts théoriques, présentent plusieurs limitations :
- Un manque de lien avec les réalités quotidiennes : Les formations déconnectées des problématiques spécifiques rencontrées sur le terrain ne permettent pas aux dirigeants d’appliquer rapidement ce qu’ils apprennent.
- Des compétences souvent génériques : Les programmes actuels ne tiennent pas toujours compte des spécificités de l’organisation ou des industries, rendant les enseignements parfois peu pertinents.
- Un modèle discontinu : La formation en leadership est souvent pensée comme un événement ponctuel (un séminaire ou un stage), alors qu’elle devrait être un processus continu d’apprentissage et de perfectionnement.
- Une absence de collaboration : La plupart des programmes se concentrent sur l’individu, négligeant l’importance de l’apprentissage par les pairs, qui permet de partager des expériences et des idées.
Stratégie : un modèle de perfectionnement continu
Pour répondre aux besoins croissants des dirigeants, les entreprises doivent adopter une approche plus pragmatique et continue, axée sur l’apprentissage intégré dans le quotidien des managers. Voici les éléments clés de cette stratégie :
1. Prioriser l’acquisition de compétences pratiques
Plutôt que de transmettre uniquement des concepts théoriques, les programmes doivent s’appuyer sur des situations concrètes et spécifiques à l’organisation. Par exemple :
- Des ateliers de résolution de problèmes basés sur des défis réels auxquels l’entreprise est confrontée.
- Des simulations de prise de décision en contexte complexe.
- L’utilisation d’études de cas pour analyser des scénarios tirés de l’expérience de l’entreprise.
2. Intégrer la formation dans le travail quotidien
Au lieu d’organiser des formations ponctuelles, les organisations peuvent intégrer l’apprentissage dans les activités quotidiennes. Cela peut inclure :
- Des programmes de mentorat où des leaders expérimentés guident de jeunes responsables.
- La mise en place de retours réguliers et constructifs sur les décisions prises par les managers.
- Des sessions de feedback collaboratif pour identifier des axes d’amélioration.
3. Encourager les relations entre pairs
L’apprentissage par les pairs est une approche puissante pour développer les compétences en leadership. Les entreprises peuvent :
- Organiser des groupes de réflexion ou cercles de dirigeants pour échanger sur les bonnes pratiques et les défis communs.
- Favoriser les communautés de pratique où les managers peuvent partager des outils et des expériences.
- Encourager les formations croisées, où les dirigeants apprennent les approches spécifiques d’autres départements ou fonctions.
4. Offrir des opportunités d’apprentissage continu
Les dirigeants doivent avoir accès à des formations et des ressources tout au long de leur carrière. Cela peut inclure :
- Des modules de formation en ligne accessibles à la demande.
- Des ateliers réguliers sur des compétences spécifiques (gestion de crise, prise de parole en public, stratégie digitale, etc.).
- Des certifications progressives pour valider les compétences acquises.
5. Créer des expériences d’apprentissage immersives
Les formations immersives, comme les simulations ou les exercices en situation, permettent aux dirigeants d’expérimenter des scénarios complexes dans un environnement contrôlé. Ces expériences les aident à :
- Tester leurs compétences en leadership sans impact direct sur l’entreprise.
- Renforcer leur confiance face à des situations difficiles.
- Obtenir un retour immédiat et ciblé sur leurs performances.
Les bénéfices d’une approche renouvelée de la formation au leadership
En adoptant un modèle de perfectionnement continu, les organisations peuvent s’attendre à plusieurs avantages :
- Des dirigeants mieux préparés aux défis actuels et futurs : Grâce à une formation adaptée, les leaders développent des compétences pertinentes pour naviguer dans des environnements complexes et exigeants.
- Une prise de décision plus éclairée : En apprenant à travers des problèmes concrets, les managers deviennent plus confiants et compétents dans leurs choix stratégiques.
- Une culture d’apprentissage durable : En intégrant la formation dans le quotidien, l’entreprise favorise une dynamique de progression constante, où chacun peut évoluer et contribuer à l’amélioration collective.
- Une meilleure rétention des talents : Offrir des opportunités de développement personnel et professionnel renforce l’engagement des dirigeants et réduit le risque de turnover.
- Un impact direct sur la performance de l’entreprise : Des dirigeants compétents et bien formés sont capables de mobiliser leurs équipes, de conduire des projets stratégiques et d’atteindre les objectifs organisationnels.
Comment nous pouvons vous aider : Investir dans les dirigeants de demain
La formation des dirigeants et des responsables ne peut plus se limiter à des séminaires traditionnels et ponctuels. Les défis actuels exigent des approches innovantes et intégrées, qui permettent aux managers de développer des compétences pratiques et d’apprendre en continu.
En mettant l’accent sur des apprentissages concrets, des relations entre pairs et des opportunités d’apprentissage intégrées au quotidien, les entreprises se dotent de leaders capables d’assumer des responsabilités croissantes et de répondre aux attentes d’un environnement complexe. En fin de compte, investir dans la formation des dirigeants, c’est investir dans l’avenir de l’entreprise.
2. La culture d’entreprise
Résumé : Bien que la culture d’entreprise soit un pilier fondamental de la cohésion et de la performance, elle est souvent mal appliquée dans la réalité., 57 % des responsables RH considèrent que les managers ne veillent pas à son respect, tandis que 53 % des responsables ne se sentent pas obligés d’incarner les valeurs culturelles. Ce décalage nuit à la crédibilité de la culture et freine son impact positif sur l’engagement des équipes.
La culture d’entreprise : un pilier souvent sous-estimé
La culture d’entreprise est le socle sur lequel reposent les valeurs, les comportements et les interactions au sein d’une organisation. Elle joue un rôle fondamental dans l’engagement des collaborateurs, la fidélisation des talents et la réussite des projets collectifs. Pourtant, malgré son importance, il existe un écart significatif entre les intentions affichées et la réalité vécue par les employés.
Selon une étude de Gartner Research, 57 % des responsables RH estiment que les managers ne veillent pas à appliquer la culture d’entreprise. De plus, 53 % des responsables déclarent qu’ils ne se sentent pas tenus de promouvoir les valeurs culturelles au quotidien. Ces chiffres mettent en lumière une problématique clé : la culture d’entreprise n’est pas seulement une question de communication, mais aussi de cohérence et de responsabilisation à tous les niveaux.
Comprendre les défis liés à la culture d’entreprise
- Le décalage entre la vision et la réalité : Les valeurs culturelles sont souvent bien définies sur le papier, mais leur application au quotidien peut s’avérer complexe. Si les comportements attendus ne sont pas clairement identifiés ou valorisés, les équipes risquent de percevoir la culture comme une façade déconnectée des pratiques réelles.
- Le rôle sous-estimé des managers : Les managers sont les principaux relais entre la direction et les équipes opérationnelles. Lorsqu’ils ne s’investissent pas dans la promotion et l’application de la culture d’entreprise, celle-ci perd en crédibilité et en impact.
- Le manque de responsabilisation : Si les responsables ne sont pas tenus de démontrer activement les valeurs culturelles, l’entreprise envoie un message ambigu, réduisant l’importance perçue de la culture dans les actions quotidiennes.
- Les comportements contradictoires : Lorsque des actions ou décisions prises par les dirigeants contredisent les valeurs affichées, cela crée une dissonance qui peut démotiver les collaborateurs et saper la confiance dans la direction.
Stratégie : ancrer la culture d’entreprise dans les comportements
Pour que la culture d’entreprise devienne un véritable levier d’engagement et de performance, elle doit être ancrée dans les comportements et les pratiques à tous les niveaux. Voici les étapes clés pour y parvenir :
1. Définir les comportements alignés avec les valeurs culturelles
Les valeurs abstraites, bien que nécessaires, ne suffisent pas à guider les actions quotidiennes. Les responsables RH doivent traduire les valeurs de l’entreprise en comportements concrets et mesurables. Par exemple :
- Une valeur telle que « l’innovation » peut se traduire par l’encouragement des initiatives et la valorisation des échecs constructifs.
- La « collaboration » peut s’incarner dans la mise en place de réunions inter-services pour partager des idées et des bonnes pratiques.
2. Intégrer la culture dans les processus RH
La culture d’entreprise doit être intégrée dans tous les processus liés à la gestion des talents :
- Recrutement : Évaluer les candidats sur leur adhésion aux valeurs de l’entreprise, en plus des compétences techniques.
- Onboarding : Former les nouveaux collaborateurs sur la culture d’entreprise dès leur arrivée.
- Évaluations de performance : Inclure des critères liés aux comportements culturels dans les évaluations annuelles.
- Promotions et récompenses : Reconnaître et valoriser les collaborateurs qui incarnent les valeurs de manière exemplaire.
3. Responsabiliser les managers
Les managers jouent un rôle clé dans l’application et la transmission de la culture d’entreprise. Pour qu’ils s’impliquent pleinement, il est essentiel de :
- Leur fournir une formation sur la culture d’entreprise et leur rôle dans sa mise en œuvre.
- Les évaluer non seulement sur leurs résultats, mais aussi sur leur capacité à incarner et à promouvoir les valeurs.
- Instaurer des mécanismes de feedback réguliers pour s’assurer qu’ils encouragent les comportements alignés avec la culture.
4. Communiquer de manière proactive et transparente
La communication est essentielle pour rappeler l’importance de la culture d’entreprise et maintenir son ancrage. Cela inclut :
- Partager des exemples concrets de comportements exemplaires dans les communications internes.
- Expliquer comment la culture d’entreprise soutient les objectifs stratégiques.
- Mettre en avant les succès liés à l’application des valeurs (par exemple, des projets menés grâce à une collaboration exemplaire).
5. Encourager une culture de feedback
Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer leur ressenti sur la manière dont la culture est appliquée dans leur environnement de travail. Cela peut être fait à travers :
- Des enquêtes de satisfaction régulières.
- Des groupes de discussion pour recueillir des suggestions.
- Une boîte à idées ou un canal dédié à l’amélioration de la culture.
Les bénéfices d’une culture d’entreprise cohérente
Lorsqu’elle est bien intégrée, la culture d’entreprise peut devenir un puissant moteur pour :
- Renforcer l’engagement des collaborateurs : Une culture forte donne du sens au travail quotidien et favorise un sentiment d’appartenance.
- Attirer et fidéliser les talents : Les candidats recherchent de plus en plus des entreprises dont les valeurs résonnent avec leurs propres convictions.
- Améliorer la cohésion interne : Une culture partagée favorise la collaboration et la résolution des conflits.
- Soutenir la performance organisationnelle : Les décisions alignées sur des valeurs claires contribuent à une vision commune et à des résultats durables.
Comment nous pouvons vous aider : La culture d’entreprise comme levier stratégique
La culture d’entreprise ne doit pas être un concept abstrait ou réservé aux présentations institutionnelles. Elle doit se traduire dans des comportements concrets, visibles et alignés à tous les niveaux de l’organisation. En responsabilisant les managers, en valorisant les actions exemplaires et en intégrant la culture dans les processus RH, les entreprises peuvent réduire l’écart entre la vision et la réalité.
C’est en ancrant la culture dans les pratiques quotidiennes qu’une organisation peut créer un environnement où les collaborateurs se sentent impliqués, alignés et motivés pour contribuer à une mission commune. La culture devient alors bien plus qu’un atout : elle devient une véritable force motrice.
3. La planification stratégique du personnel
Résumé : La planification des effectifs basée uniquement sur des volumes de postes limite la capacité des entreprises à anticiper les besoins futurs en compétences. Avec seulement 15 % des organisations mettant en place une planification stratégique des effectifs, les départements RH peinent à aligner le recrutement avec les objectifs à long terme. Ce décalage crée des pénuries de talents et freine la capacité des entreprises à s’adapter aux évolutions stratégiques et technologiques.
La planification stratégique du personnel : un levier pour anticiper les besoins futurs
Dans un environnement où les besoins en compétences évoluent rapidement, il est indispensable de dépasser une approche traditionnelle de la gestion des effectifs. Pourtant, la plupart des entreprises continuent de s’appuyer sur des critères de volume d’effectifs, limitant ainsi leur capacité à anticiper les besoins futurs en termes de profils et de compétences. Cette méthode, bien qu’efficace à court terme, ne permet pas de répondre aux objectifs stratégiques à long terme de l’organisation.
Selon les données, seuls 15 % des entreprises mettent en œuvre une planification stratégique des effectifs. Cette lacune réduit considérablement la capacité des équipes RH à aligner le recrutement des talents sur les priorités stratégiques de l’entreprise, rendant difficile la réponse aux demandes futures en matière de compétences.
Comprendre les limites de l’approche classique
La planification des effectifs basée uniquement sur des critères de volume pose plusieurs problèmes majeurs :
- Manque de visibilité à long terme : L’accent est mis sur la réponse immédiate aux besoins en personnel, sans projection sur les évolutions à venir.
- Désalignement stratégique : Les recrutements ne tiennent pas toujours compte des objectifs à moyen et long terme, ce qui peut freiner la croissance de l’entreprise.
- Compétences non adaptées : En se focalisant sur le nombre de postes à pourvoir, les entreprises risquent de recruter des profils qui ne répondent pas pleinement aux transformations nécessaires.
- Difficultés à anticiper les pénuries de talents : Sans analyse proactive des tendances, il devient plus difficile de se préparer aux pénuries potentielles sur certains profils critiques.
Stratégie : une approche progressive axée sur les capacités
Pour relever ces défis, il est essentiel d’adopter une planification stratégique des effectifs, qui dépasse le simple calcul des postes à pourvoir pour s’appuyer sur une analyse approfondie des capacités requises à long terme. Voici les étapes clés pour mettre en œuvre cette stratégie :
1. Identifier les compétences critiques
Plutôt que de se concentrer sur le nombre de postes, il est important de réfléchir aux compétences spécifiques dont l’entreprise aura besoin pour atteindre ses objectifs futurs. Cette étape implique :
- Une analyse des tendances sectorielles et des transformations technologiques.
- Une évaluation des écarts de compétences entre les ressources actuelles et les besoins futurs.
- Une priorisation des compétences essentielles pour les objectifs stratégiques.
2. Élaborer des plans d’action personnalisés
Une fois les compétences identifiées, les RH doivent développer des stratégies pour les acquérir ou les développer. Ces plans peuvent inclure :
- Le recrutement externe : Identifier les marchés de talents émergents et adapter les pratiques de recrutement pour attirer les profils recherchés.
- La formation interne : Mettre en place des programmes pour développer les compétences clés parmi les collaborateurs existants.
- La mobilité interne : Réallouer les talents au sein de l’organisation pour optimiser leur impact sur les projets stratégiques.
3. Intégrer des outils d’anticipation
Pour appuyer cette démarche, il est utile d’utiliser des outils prédictifs ou des logiciels de gestion des talents qui permettent de :
- Cartographier les compétences actuelles.
- Simuler différents scénarios de besoins en effectifs.
- Prédire les écarts entre les ressources disponibles et les besoins futurs.
4. Collaborer avec les responsables opérationnels
Les responsables RH doivent travailler en étroite collaboration avec les managers et les responsables stratégiques pour s’assurer que la planification des effectifs est alignée sur les priorités globales de l’entreprise. Ces échanges réguliers permettent de :
- Adapter les projections en fonction des évolutions stratégiques.
- Impliquer les équipes opérationnelles dans l’identification des compétences essentielles.
Les bénéfices d’une planification stratégique des effectifs
Adopter une approche axée sur les capacités offre plusieurs avantages significatifs pour l’organisation :
- Meilleure anticipation des besoins : En identifiant les compétences clés, l’entreprise est mieux préparée à répondre aux évolutions du marché.
- Optimisation des ressources : Une stratégie alignée permet de réduire les coûts liés au turnover ou au recrutement en urgence.
- Renforcement de l’agilité : En mettant l’accent sur la polyvalence et la formation, l’entreprise peut s’adapter rapidement à de nouveaux défis.
- Atténuation des pénuries de talents : Une planification proactive aide à éviter les ruptures dans les recrutements sur des profils rares ou stratégiques.
- Engagement des collaborateurs : Les initiatives de formation et de mobilité interne valorisent les talents existants et renforcent leur sentiment d’appartenance.
Comment nous pouvons vous aider : Une vision proactive pour un avantage concurrentiel
La planification stratégique des effectifs n’est plus une option, mais une nécessité pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives. En adoptant une approche progressive axée sur les capacités, les RH peuvent jouer un rôle décisif dans l’alignement des talents sur les priorités stratégiques de l’organisation.
Cette démarche, bien qu’elle demande une transformation des pratiques actuelles, garantit des bénéfices durables : des recrutements mieux ciblés, des collaborateurs plus engagés et une organisation agile capable de relever les défis futurs. En investissant dans cette vision à long terme, l’entreprise se donne les moyens d’évoluer efficacement tout en attirant et en fidélisant les meilleurs talents.
4. La conduite du changement
Résumé : La gestion du changement est un défi majeur pour les entreprises, en raison de la lassitude des employés face aux transformations répétées et de l’insuffisante préparation des managers. 73 % des responsables RH constatent que les collaborateurs se sentent dépassés par les changements, et 74 % jugent que les managers ne sont pas formés pour accompagner ces évolutions. Pour surmonter ces obstacles, vous devez former les responsables à anticiper et gérer les résistances tout en renforçant leur capacité à communiquer clairement les objectifs et bénéfices des transformations.
La gestion du changement : un enjeu clé pour les entreprises
La transformation est devenue une constante dans le fonctionnement des entreprises. Qu’il s’agisse d’adopter de nouvelles technologies, de revoir les processus ou de s’adapter à des modèles de travail hybrides, les collaborateurs et les responsables doivent continuellement ajuster leurs pratiques. Cependant, cette dynamique incessante s’accompagne souvent d’une fatigue face au changement. Selon GArtner, 73 % des responsables des ressources humaines constatent que leurs employés ressentent une lassitude face aux transformations répétées. En parallèle, 74 % des responsables estiment ne pas être suffisamment formés pour accompagner ces évolutions, ce qui freine l’efficacité des initiatives de transformation.
Cette situation met en lumière l’importance cruciale de la gestion du changement, non seulement pour atténuer les impacts négatifs sur les collaborateurs, mais aussi pour maximiser la réussite des projets stratégiques de l’entreprise.
Comprendre la fatigue face au changement
La fatigue face au changement n’est pas seulement une question de résistance ou d’opposition au mouvement. Elle peut être le résultat de plusieurs facteurs :
- L’accumulation de transformations : Lorsque les changements se succèdent sans temps de stabilisation, les collaborateurs peuvent ressentir un manque de continuité et de sécurité.
- Le manque de communication : L’absence d’explications claires sur les objectifs et les bénéfices des transformations peut laisser les employés dans l’incertitude.
- L’absence d’implication : Les décisions imposées par la hiérarchie, sans consultation ou collaboration, entraînent un désengagement des équipes.
- Le déficit de formation et d’accompagnement : Si les managers ne sont pas préparés à piloter le changement, ils peuvent transmettre une vision confuse ou hésitante à leurs équipes.
Ces éléments montrent que pour surmonter cette lassitude et insuffler une dynamique positive, il est indispensable de revoir la façon dont les entreprises gèrent les transformations.
Stratégie : renforcer les compétences des responsables en gestion du changement
La gestion efficace du changement repose avant tout sur les compétences et la préparation des responsables. Ils jouent un rôle clé, non seulement en tant que porteurs des transformations, mais aussi comme relais entre la stratégie et les collaborateurs.
Former les managers : la clé d’une transition réussie
Les managers doivent être équipés d’outils et de méthodologies pour accompagner le changement. Ces formations devraient inclure :
- La communication claire et transparente : Savoir expliquer les raisons, les objectifs et les impacts du changement pour réduire l’incertitude.
- La gestion des résistances : Identifier les freins au sein des équipes et les adresser avec bienveillance.
- L’accompagnement personnalisé : Adapter les approches en fonction des besoins individuels des collaborateurs.
- Le pilotage des transformations : Mettre en place des indicateurs pour suivre et ajuster les initiatives en cours.
Identifier et impliquer les influenceurs internes
Chaque organisation compte des collaborateurs qui, par leur influence naturelle, peuvent jouer un rôle déterminant dans la mise en œuvre du changement. Ces personnes, qu’on appelle parfois les « agents du changement », ne sont pas nécessairement des cadres hiérarchiques, mais elles ont la capacité de mobiliser et de convaincre leurs collègues. En impliquant ces influenceurs dès les premières étapes de la transformation, on renforce l’adhésion collective.
Favoriser l’appropriation du changement par les salariés
Plutôt que d’imposer des décisions descendantes, il est crucial de co-construire les initiatives de transformation avec les collaborateurs. Cela peut inclure :
- Des ateliers de brainstorming et de co-construction pour recueillir les idées et suggestions.
- Des retours réguliers sur les avancées pour maintenir l’engagement.
- Des phases d’expérimentation pour tester les nouvelles pratiques à petite échelle avant de les généraliser.
Créer un environnement favorable au changement
Pour que les collaborateurs acceptent et adoptent les transformations, l’entreprise doit créer un cadre propice. Cela passe par :
- Une culture de l’adaptabilité : Valoriser les initiatives et la prise de risque, même en cas d’échec.
- Un soutien continu : Fournir des ressources (formations, outils, mentors) pour accompagner les équipes.
- Un suivi transparent : Mettre en avant les résultats obtenus grâce aux changements, en montrant leur impact positif sur les collaborateurs et l’organisation.
Les bénéfices d’une gestion du changement proactive
Investir dans la formation des managers et l’implication des collaborateurs a des retombées positives à plusieurs niveaux :
- Des transformations mieux acceptées : Les équipes sont plus enclines à adhérer lorsque le changement est expliqué et partagé.
- Une réduction du stress et de la lassitude : En instaurant un cadre clair et participatif, les collaborateurs se sentent soutenus.
- Une organisation plus agile : En s’appuyant sur des processus collaboratifs, l’entreprise développe une capacité d’adaptation renforcée.
- Des résultats tangibles et durables : Les changements, bien intégrés et appropriés, conduisent à des améliorations durables sur le plan opérationnel et stratégique.
Comment nous pouvons vous aider : La gestion du changement ne peut plus être improvisée.
Face aux transformations rapides et complexes, les entreprises doivent adopter une approche réfléchie et proactive. En renforçant les compétences des managers, en identifiant les influenceurs internes et en impliquant activement les collaborateurs, il devient possible de transformer la lassitude en engagement et les résistances en opportunités.
Prendre le temps de bien accompagner le changement, c’est investir dans la réussite collective et dans une dynamique organisationnelle durable.
GLUKOZE, votre partenaire de développement managérial
Pour faire face à des environnements complexes, les dirigeants et managers ne peuvent se contenter de formations ponctuelles. Les programmes de leadership traditionnels, souvent déconnectés des réalités du terrain, ne permettent pas de répondre aux défis actuels. Une solution consiste à intégrer la formation dans le quotidien des managers, en privilégiant l’acquisition de compétences pratiques, la collaboration entre pairs et l’apprentissage par l’expérience.
Ce modèle de perfectionnement continu favorise la résolution de problèmes concrets, le partage d’expériences et l’adaptation des enseignements aux besoins spécifiques des équipes. En valorisant l’apprentissage immersif, les retours réguliers et les ateliers collaboratifs, les entreprises peuvent créer une culture d’apprentissage durable qui renforce les compétences des leaders tout en soutenant la performance globale de l’organisation.
