Faut-il arrêter de former des leaders ?

Le développement du leadership est probablement l’une des priorités les plus importantes et les plus visibles du développement professionnel dans votre organisation. Mais je me demande, Faut-il arrêter de former des leaders « à l’ancienne » ?

J’ai une question : Obtient-il les résultats que vous souhaitez avec vos parcours de formation au leadership ?

Vous savez…des managers efficaces, stratégiques dont les équipes retrouvent leur envie de s’engager dans leur entreprise et atteindre les résultats attendus comme s’ils étaient des défis à relever.

Vraiment ?

Et les résultats sont ils à la hauteur de votre investissement financier ? Et êtes-vous sur de vous être donné les moyens de la réussite de vos équipes managériales ?

Oui je parle à vous, responsable de la formation, DRH ou dirigeant car commander une formation dans un catalogue et attendre des résultats miraculeux sans vous être impliqué, ce n’est pas « se donner les moyens ! » c’est sans doute jeter votre argent et le temps de vos équipes managériales par la fenêtre.

Mais ce n’est pas tout , cette forme de développement professionnel tient rarement ses promesses parce que notre compréhension du leadership est défaillante car elle est trop élitiste !

Le Leadership comme Verbe

Il est courant de considérer les leaders comme ceux qui occupent des postes d’autorité qui ne concernent que les managers et les dirigeants.

Sauf que… tout le monde au sein de votre entreprise a des opportunités de leadership ! Si à Glukoze notre « fond de commerce » est de piloter des parcours de développement du management (en moyenne sur 3 ans) nous sommes persuadé que c’est une erreur de penser que seuls les managers et les dirigeants peuvent ou doivent être des leaders.

Selon nous, Il y a une distinction importante à faire entre leader en tant que nom (ou titre) accordé à quelques-uns et leadership en tant que verbe que chacun peut incarner.

Bon nous n’irons pas jusqu’à vous dire qu’il faut « Leadershiper » comme certains youtubers qui font des collaborations disent « collaber ».

Beurk.

Rencontrez Paul, responsable commercial à la tête d’une équipe de 5 collaborateurs directs qui ont eux-mêmes des collaborateurs directs. Aux yeux de la direction générale, Paul est un leader. Ses évaluations de performance incluent une section leadership et il a un budget pour la formation au management. Paul dirige comme ses patrons : Il partage des présentations avec une stratégie organisationnelle en cascade :

il dit à son équipe que leur travail est important tout en les poussant à en faire plus et plus vite
il les tient responsables de leurs résultats en vérifiant leurs livrables
il distribue des éloges et des primes ponctuelles quand quelqu’un travaille particulièrement dur
il passe 100 heures par an à préparer les évaluations de performance.

Maintenant, rencontrez Louise qui est une data scientist, salariée dans une banque française connue et que son manager considère comme une contributrice remarquable. Son travail consiste à résoudre des problèmes spécifiques, qui nécessitent une longue expérience et des compétences avancées. Elle n’a d’autorité sur personne, donc elle ne peut pas être considérée comme manager ou leader.

Pourtant, elle veille toujours aux frictions qui gênent son équipe :

Si elle voit quelque chose qui cause de la confusion, elle le signale à l’équipe et les aide à se mettre d’accord.
Si elle remarque qu’ils ont un besoin spécifique, elle aide l’équipe à articuler ce besoin et à faire une demande à un manager.
Si des tensions interpersonnelles surgissent, elle aide l’équipe à réfléchir sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et à clarifier les accords sur la façon dont ils collaboreront à l’avenir.

Qui pensez-vous avoir le plus d’opportunités, de financement et d’autorité pour diriger efficacement, Paul ou Louise ? Qui pensez-vous avoir reçu le plus de formation au leadership ? Qui pensez-vous être un leader plus efficace ? Quelle façon d’agir voulez-vous davantage dans votre organisation ?

Paul pourrait être appelé un leader mais Louise fait du leadership. Et plus précisément du leadership Invisible.

Qu’est-ce que le Leadership, de toute façon ?

À quoi pensent les entreprises qui investissent dans le développement du leadership que ressemble un bon leadership ?

Voici cinq hypothèses que nous rencontrons souvent :

Le leadership, c’est être inspirant. Oui, nous en sommes encore là.
Le leadership, c’est tenir les gens responsables (responsibility and accountability en anglais)
Le leadership est exercé par des personnes ayant le plus de pouvoir, d’autorité et de charisme
Le leadership nécessite des compétences interpersonnelles et de management d’entreprise
Le leadership utilise des « meilleures pratiques » qui fonctionnent dans tous les contextes

Si nous prenons ces croyances au pied de la lettre, il est logique qu’aider les leaders à diriger plus efficacement semble important.

Et puisque la sagesse conventionnelle dit que le leadership est exercé par des personnes de talent, il est logique que le développement professionnel pour les « leaders » soit le premier moyen d’augmenter l’efficacité au sein d’une organisation genre « compétence par ruissellement« .

Oui oui, bien sur.

Mais comment en sommes-nous arrivés là ? En suivant à la lettre les préceptes de Peter Drucker qui datent des années 60 et qui à force de copier-coller, nous a enfermé dans une vision du leadership dans laquelle le leadership est uniquement fourni par ceux qui ont une autorité hiérarchique et un pouvoir direct sur d’autres personnes.

Pour résumer, les leaders sont souvent considérer comme des managers avec une nouvelle couche de peinture. D’où la photo de cet article, oui.

Mais pourquoi « manager », qui reste le terme le plus populaire dans les formations au management en France, avait besoin d’être rebrandé en premier lieu ? Parce que le terme de management a un bagage émotionnel important qui évoque un rôle axé sur le contrôle, la conformité et la désautonomisation. Pas sur que ce mot soit français mais pour résumer c’est le contraire d’autonomiser comme présenté dans un précédent article.

Alors que plus en plus de salariés ont réalisent qu’ils méritent d’être traités comme des adultes, et qu’ils font du meilleur travail avec plus d’autonomie et des opportunités de développement personnel, le décalage entre ce dont les gens ont besoin au travail et ce que le management conventionnel fournit est devenu flagrant.

Cette réalisation (qui n’est pas partagée par tous et toutes) a rendu évidente que l’ancienne vision du « manager » devait être abandonnée.

Le remplacement qui a émergé était le « leadership serviteur ». C’est à dire quelqu’un en position d’autorité qui se soucie plus de prendre soin de « ses » gens (notez le langage implicite de propriété) que la génération précédente de « managers optimisateurs ». Cela pourrait ressembler à un pas dans une direction plus centrée sur l’humain si ce n’est que le leadership serviteur assume toujours une asymétrie de pouvoir, limite toujours le leadership au domaine des managers, et est finalement désautonomisant ET paternaliste.

La management traditionnel n’est pas conçu pour puiser dans la ressource non réalisée du potentiel humain. Il tend plutôt à faire le contraire. Le leadership serviteur a de bonnes intentions mais est encore fondamentalement limité.

Si nous voulons favoriser un leadership efficace au sein de nos organisations, nous devons penser aux leaders différemment que « manager 2.0 ». En fait, les 50 milliards d’euros de formation en management dépensé chaque année dans les pays de l’OCDE sont un signal que le leadership ne se produit pas magiquement.

Alors quelle est l’alternative ? « Fini le management, place au leadership ? » Sauf qu’un nouveau nom ne fait pas une nouvelle façon de travailler. Nous avons besoin d’une nouvelle définition.

Voici la nôtre : Le leadership consiste à créer les conditions pour qu’une entreprise (et les personnes qui la composent) réalise son potentiel.

Quelques changements peuvent aider à donner vie à cette définition :

De « leadership inspirant » à leadership qui connecte le travail au sens et à l’impact
De « leadership responsabilisant » à leadership qui supprime les obstacles (Enabler !)
De « leadership exercé par ceux qui ont pouvoir et autorité » à leadership exercé par tous
De « leadership fourni par un petit groupe d’individus » à leadership qui émerge de l’organisation dans son ensemble
De « leadership qui nécessite des compétences interpersonnelles » à leadership qui nécessite des compétences personnelles, interpersonnelles et systémiques
De « leadership qui fonctionnent dans tous les contextes » à leadership qui dépend du lieu, du temps et du contexte.

Mais si un leadership efficace est important et une priorité organisationnelle majeure et ne se produit pas magiquement par une ligne de crédit avec une formation Qualiopi fournie pas un formateur lambda.

Le développement du Leadership est cassé mais réparable

Environ 74% du développement du leadership est une formation dirigée par un instructeur, où les participants reçoivent une formation et des « meilleures pratiques » en dehors de leur travail réel selon des recherches de Harvard. Seulement 12% des salariés appliquent les nouvelles compétences apprises dans les programmes de formation à leurs emplois et seulement 25% des répondants selon Training Industry croient que la formation a amélioré de manière mesurable la performance.

Cet intérêt sur la montée en compétences des managers est un problème majeur avec le développement du leadership conventionnel. Les chiffres ci-dessus illustrent l’autre : La formation clé en main, sans contexte, ne fonctionne pas.

La plupart du développement du leadership est optimisé pour la facilité de livraison (via un cours ou une conférence) versus l’impact !

Si le développement du leadership existe comme une ligne budgétaire, il est plus facile de cocher une case et dire « Terminé ✅ » que de fournir à quelqu’un une série d’expériences plus désordonnées, chargées de contexte (et le soutien pour en apprendre) qui pourraient réellement développer leurs capacités.

Et même si cette formation développait les capacités qu’elle est censée développer, ces compétences comme :

être inspirant,
donner du feedback,
faire cascader la stratégie,
bâtir le consensus,
influencer …

…ne sont souvent pas ce qui est le plus important pour un leadership efficace.

Les dégâts sont aggravés quand les managers retournent au travail déterminés à diriger. Alors qu’ils essaient d’appliquer les meilleures pratiques qu’on leur a enseignées et trouvent peu ou pas de changement positif, ils finissent par se sentir frustrés et désabusé :

Leur feedback n’améliore pas la performance
leur vision ne booste pas l’engagement
leurs objectifs en cascade n’augmentent pas l’alignement
les nouvelles procédures n’augmentent pas la responsabilité.

Que pourraient penser de manière compréhensible ces managers quand leurs nouvelles compétences ne fonctionnent pas ?

Simple :

Que ce sont les gens qu’ils « dirigent » qui sont le problème. S’ils ne sont pas assez engagés ou disciplinés pour être dirigés, alors ils devront être managés encore plus. Peut-être que les mauvaises personnes sont aux mauvaises places et elles devraient toutes être remplacées.

Le développement du leadership inefficace exacerbe la pensée toxique nous-avons-besoin-de-meilleurs-suiveurs d’une autre façon : Si les cadres supérieurs sentent que les managers « en-dessous » d’eux échouent à diriger malgré leur formation, alors peut-être que ces managers ne sont pas des leaders après tout et ont besoin d’être remplacés aussi. On en finit pas.

Pendant ce temps, aucun des facteurs qui impactent et augmentent l’efficacité ne change de manière significative. Les réunions ne sont pas plus productives, l’innovation n’arrive pas plus vite, de meilleures décisions ne sont pas prises, une stratégie qui sécurise l’avenir n’est pas découverte. Le système n’évolue pas : il continue péniblement avec les mêmes résultats décevants.

Abandonner le développement du leadership ?

Oui et non.

Oui, parce que le développement du leadership qui ressemble à de la formation, des cours et des conférences ne vaut pas toujours le temps, l’énergie et l’argent que l’on y jette comme des pièces dans un puits à voeux. Surtout si vous ne passez pas plus de temps – comme Glukoze le fait – « à « préparer le terrain » en faisant le lien entre valeurs, priorités business et vision (et d’autres éléments mais shhhh c’est notre ingrédient secret) avec le parcours managérial à construire.

Non, parce que développer la capacité de leadership dans toute une organisation est critique pour le succès de tous. Et puis, notre business model repose dessus quand même…

Ainsi notre approche du développement du leadership est basée sur ces changements :

De « Développer les capacités des individus » à « Développer les capacités des individus, des équipes et du système dans son ensemble »
De « Évaluation et planification descendantes » à « Concevoir les efforts de développement en partenariat avec les leaders et les équipes »
De « Analyse des lacunes de compétences et formation prescrite » à « Apprendre en appliquant de nouveaux principes et pratiques dans le travail, pas à côté »
De « Une solution unique » à « Une série d’expériences pour apprendre et itérer »
De « Suivre un plan de projet détaillé » à « Capitaliser sur les opportunités émergentes pour augmenter l’impact »

Des exemples de parcours managérial et de développement du leadership

Parcourons trois exemples de défis que nos clients essaient couramment d’adresser via le développement du leadership et comment nos approches divergent de la norme.

Cas n°1 : Le burn-out collectif d’une direction régionale

La situation : Une direction régionale d’une grande entreprise française du secteur de l’assurance traverse une crise profonde. Depuis la mise en place des nouvelles réglementations européennes et l’intensification de la concurrence digitale, les équipes font face à une charge de travail démesurée. Les managers naviguent entre les demandes contradictoires du siège parisien, les attentes croissantes des clients et les contraintes budgétaires. Résultat : 40% d’arrêts maladie en hausse, un turnover record et des équipes qui multiplient les heures supplémentaires sans pour autant atteindre leurs objectifs.

L’approche traditionnelle : L’entreprise organise des formations individuelles sur la « gestion du stress » et la « optimisation personnelle ». Les managers reçoivent des méthodes de time-blocking et des applications mobiles de productivité. La DRH lance une campagne de sensibilisation sur l’équilibre vie professionnelle-vie privée tout en maintenant les mêmes objectifs de performance.

Une alternative systémique : Plutôt que de traiter les symptômes individuels, nous proposons une révision collective des processus de travail. Cela commence par des ateliers collaboratifs où managers et équipes redéfinissent ensemble les priorités stratégiques réelles. Ces sessions aboutissent à des « contrats d’équipe » explicites qui définissent ce qui peut être abandonné, reporté ou réorganisé. L’introduction de rituels hebdomadaires de régulation permet aux équipes de s’ajuster en permanence et de prévenir l’accumulation de tensions. Cette approche transforme la culture du « toujours plus » en une logique d’efficacité collective et de bien-être durable.

Cas n°2 : La pagaille organisationnelle d’un groupe de distribution

La situation : Un grand distributeur français issu de multiples acquisitions souffre d’un manque de clarté organisationnelle chronique. Les équipes marketing, commerciales et logistiques se marchent constamment dessus. Certains projets stratégiques sont menés en parallèle par plusieurs équipes sans coordination, pendant que d’autres sujets critiques ne sont pris en charge par personne. Les décisions importantes restent en suspens des semaines entières car personne ne sait qui a le pouvoir de trancher. Cette confusion génère des frustrations énormes et paralyse l’innovation.

L’approche traditionnelle : Le comité de direction commande un organigramme détaillé et des fiches de poste exhaustives. Puis sont organisées des formations classiques sur « le management transversal » et « l’influence sans autorité ». Un nouveau système de reporting est mis en place avec des matrices RACI complexes que personne ne consulte vraiment.

Une démarche collaborative : L’intervention consiste à créer des « laboratoires d’organisation » où les acteurs concernés cartographient ensemble les flux de décision réels (pas théoriques). Ces ateliers débouchent sur des « chartes d’équipe » co-construites qui définissent clairement qui fait quoi, qui décide de quoi, et comment les équipes collaborent. Un système de « revues d’organisation » trimestrielles permet d’ajuster ces accords en fonction de l’évolution des besoins. Les outils numériques sont configurés pour rendre visible en temps réel l’avancement des projets et faciliter la coordination naturelle plutôt que forcée.

Cas n°3 : La culture du secret dans une entreprise technologique

La situation : Dans une scale-up française du secteur fintech, les managers intermédiaires ont développé une tendance marquée à la rétention d’information. Craignant pour leur position dans un environnement ultra-compétitif, ils communiquent au compte-gouttes avec leurs équipes et leurs pairs. Cette opacité crée un climat de méfiance généralisée, multiplie les malentendus et freine considérablement l’agilité de l’organisation. Les collaborateurs passent plus de temps à deviner les intentions de leur hiérarchie qu’à se concentrer sur leur travail.

L’approche traditionnelle : L’entreprise investit massivement dans des formations au « feedback constructif » et à la « communication managériale ». Des coachs externes interviennent pour travailler sur la « posture de leader » et développer les « soft skills » des managers. Des séminaires sur l’intelligence émotionnelle et la gestion des conflits sont organisés régulièrement.

Une transformation structurelle : L’intervention porte sur la mise en place d’un « système nerveux organisationnel » basé sur la transparence par défaut. Cela inclut l’instauration de rituels collectifs réguliers (points stratégiques mensuels, rétrospectives d’équipe, forums ouverts) où l’information circule naturellement. Les outils de travail sont configurés pour favoriser la visibilité : tableaux de bord partagés, espaces de travail ouverts sur Notion ou Teams, décisions documentées et accessibles. Cette architecture de transparence rend la rétention d’information plus difficile que son partage, transformant ainsi les comportements sans confrontation directe.

Ces trois cas illustrent comment une approche systémique du leadership peut transformer des dysfonctionnements organisationnels profonds en créant les conditions structurelles d’une collaboration plus efficace et plus humaine.

Ces nouvelles façons de travailler se concentrent sur un leadership qui créé les conditions pour qu’une entreprise (et les personnes qui la composent) réalise son potentiel. Quand cette définition du leadership est cultivée, il n’y a pas de limite à sa portée et son impact.

Au-delà du Développement du Leadership

À Glukoze, nous croyons beaucoup en l’autonomie, où les collaborateurs et les équipes fixent la stratégie, prennent des décisions, exécutent le travail, embauchent et licencient, et se compensent eux-mêmes sans avoir de lourdeur managériales du tout. Ce n’est pas l’entreprise libérée non plus !

L’autonomisation offre un indice vers la prochaine étape du développement du leadership : l’auto-leadership. Il est possible de tisser le leadership dans le tissu même d’une organisation, pour que sa capacité à réaliser son potentiel émerge continuellement de l’organisation elle-même.

Quand chacun est autonome et responsable, vous n’avez pas besoin de leaders charismatiques, de figures héroïques, ou de détenteurs d’autorité à la poigne d’acier pour fixer la stratégie, assurer la qualité, ou décider comment dépenser l’argent.