L’autonomisation des collaborateurs est souvent citée comme un levier essentiel pour booster la productivité et l’engagement. Certes. Pourtant, certains salariés ne souhaitent pas cette autonomie. Nous en avons déjà donné quelques raison dans notre article sur la réduction de la dépendance en son manager. Continuons sur le sujet avec une proposition complète pour développer l’autonomie chez ceux qui, à priori, ne la recherche pas.
Comprendre leurs motivations et trouver les bons leviers d’action peut faire toute la différence.
Pour quelles raisons un salarié peut-il ne pas souhaiter l’autonomie ?
Parce que certains salariés ne sont pas fans d’autonomie. Loin de là !
Vous pensez que tout le monde rêve de travailler sans être constamment supervisé ? Ce n’est pas toujours le cas. Plusieurs facteurs peuvent amener certains collaborateurs à refuser l’autonomie ou à se sentir mal à l’aise quand on leur en propose trop. Quelques raisons souvent rencontrées :
La peur de l’erreur et du jugement
Pour certain, la moindre responsabilité, choix à faire ou décision à prendre devient source d’angoisse. Certains salariés redoutent de porter seuls la responsabilité d’un échec. Sans la validation d’un manager, tout faux pas peut leur sembler fatal, alors que, paradoxalement, c’est souvent en se trompant que l’on apprend le mieux.
Le manque de confiance en soi
L’autonomie demande de la prise d’initiative, de la gestion des priorités, et la navigation parfois incertaine dans des sujets complexes. Si vous doutez de vos compétences, passer d’une culture très dirigée à une démarche beaucoup plus libre peut faire peur. On peut craindre de ne pas avoir la légitimité pour décider, ou de ne pas être assez “expert” pour prendre des décisions sans filet.
Une culture d’entreprise trop hiérarchisée
Dans certaines structures, le contrôle hiérarchique est roi. Chaque action doit être validée, chaque décision, autorisée. Du coup, quand on propose soudainement une large autonomie, certains se demandent s’ils ne vont pas se retrouver seuls face à l’inconnu, ou encore si ce n’est pas un test déguisé. L’habitude étant de tout passer par un manager, l’autonomie peut apparaître comme une marche à franchir bien trop haute.
L’absence de repères clairs
L’autonomie ne veut pas dire se lancer tête baissée. Il y a besoin de lignes directrices, d’objectifs et de règles du jeu. Si ces repères ne sont pas nets, certains collaborateurs ont vite fait de se sentir perdus. Résultat : ils préfèrent un cadre clair, même s’il est parfois rigide, plutôt qu’une liberté qui peut ressembler à une jungle sans panneau indicateur.
Le confort de la routine
Parfois, la routine rassure davantage que l’excitation de l’inconnu. L’autonomie peut impliquer de revoir des méthodes de travail, de découvrir des terrains inexplorés, et donc de prendre plus de risques. Il est parfois plus tranquille (et moins stressant) de suivre un mode opératoire déjà rodé que de tout réinventer. Surtout si vous avez des enfants à aller chercher à l’école
Le risque de surcharge de travail
Prendre des décisions, organiser ses priorités, faire des arbitrages… c’est chronophage. Quand vous devenez “votre propre manager”, vous endossez des responsabilités supplémentaires. Certains préfèrent laisser la gestion des urgences et des plannings à un supérieur hiérarchique. C’est une manière de maintenir un équilibre de vie et d’éviter de jongler avec trop d’éléments à la fois.
Pression externe
Il arrive que certains collaborateurs subissent des pressions de la part de leur entourage ou de l’environnement professionnel : parents, collègues, anciens formateurs, ou même des mentors qui véhiculent l’idée qu’une hiérarchie forte est la garantie de stabilité. Dans ce cas, choisir l’autonomie peut être perçu comme aller à l’encontre de conseils “sages” et de pratiques établies. On touche ici à la peur de décevoir, de rompre avec un modèle rassurant ou de se mettre à dos des personnes influentes.
Incompatibilité avec leurs valeurs
Il existe aussi des collaborateurs pour qui l’autonomie entre en conflit avec leurs principes personnels. Par exemple, certains apprécient la notion de collectif au point d’avoir du mal à concevoir un fonctionnement très individualiste, souvent associé (à tort ou à raison) à l’autonomie. D’autres peuvent estimer que se passer de la validation d’un manager revient à nier une forme de respect de la hiérarchie ou d’une tradition qu’ils chérissent. Dans ces cas, l’autonomie est perçue comme allant à l’encontre de leur vision du travail et de la place de chacun dans l’organisation.
L’autonomie n’est pas un cadeau qui suscite systématiquement l’enthousiasme. Elle implique un certain bagage : confiance en soi, repères structurés, et la capacité de gérer le stress lié à la prise de décision. Sans un accompagnement adapté et une culture d’entreprise propice à l’initiative, il est facile de comprendre pourquoi certains préfèrent s’en remettre à un manager protecteur.
Comment identifier les salariés qui ne souhaitent pas être autonomes ?
Repérer ceux qui rechignent à développer leur autonomisation peut sembler délicat, surtout si l’on a tendance à considérer l’initiative individuelle comme la norme. Pourtant, certains indices apparaissent régulièrement, comme de petites lumières sur le tableau de bord, indiquant que le collaborateur préfère un pilotage plus direct. Jetons un œil à ces signaux et à ce qu’ils peuvent signifier.
Pour détecter les collaborateurs qui ne sont pas enclins à l’autonomie, plusieurs signaux peuvent être observés :
Une préférence marquée pour un cadre strict
Certains collaborateurs sont rassurés lorsque les processus sont clairement définis, étape par étape. Vous les verrez souvent demander des procédures détaillées avant de se lancer dans une nouvelle mission. Pour eux, savoir précisément “comment” et “quand” faire les choses les libère de l’angoisse de l’improvisation.
- Exemple concret : Vous mettez en place un projet avec beaucoup de latitude pour que chaque membre propose des idées. Au lieu de se sentir stimulé par ce large terrain de jeu, ce salarié réclame un guide exhaustif ou un plan d’action précis pour éviter toute zone grise.
Une dépendance aux validations
Le besoin constant d’approbation est un autre révélateur. Avant de prendre la moindre décision, même pour une simple commande de fournitures, ces collaborateurs consultent leur manager. Pourquoi ? Parce qu’ils n’ont pas envie de se retrouver seuls responsables en cas d’erreur, et parce qu’ils estiment que la hiérarchie est là pour trancher.
- Ce que cela implique : En réunion, ils peuvent tendre l’oreille pour capter l’opinion du supérieur avant d’émettre la leur. Ou bien ils préfèrent attendre un “feu vert” officiel, plutôt que de prendre le risque de proposer une idée “à côté de la plaque”.
Une hésitation ou une peur de prendre des initiatives
Ce signe va souvent de pair avec le précédent, mais pas toujours. Parfois, un collaborateur va parfaitement comprendre les objectifs de l’entreprise… tout en restant en retrait. Pourquoi ? Parce que la peur de l’échec, du jugement ou de l’isolement l’emporte sur la perspective d’être reconnu pour sa proactivité.
- Illustration : Vous organisez un atelier d’idéation où tout le monde est invité à partager ses propositions. Ce salarié ne prend jamais la parole en premier et n’intervient que si on le sollicite directement. Sa plus grande crainte ? Se tromper sous les yeux de ses pairs et de son manager.
Un feedback explicite facilite l’autonomisation des salariés
Parfois, il suffit de tendre l’oreille. Lors d’un entretien individuel ou d’une évaluation, le collaborateur peut verbaliser clairement sa préférence pour un mode de fonctionnement guidé. Certains vous diront qu’ils ont “besoin d’un cadre solide” ou qu’ils aiment “être sûrs de la bonne façon de procéder”.
- Ce que cela révèle : Il peut s’agir d’un profil consciencieux qui craint l’imprécision, ou d’une personne qui estime que les managers sont là pour valider chaque étape. Dans tous les cas, le feedback direct est un signal important, souvent plus simple à décrypter que des comportements implicites.
L’écoute active et les discussions informelles sont cruciales pour cerner ces attitudes.
En identifiant ces signaux, vous pourrez mieux ajuster votre management et éviter de considérer l’autonomie comme une solution universelle, appliquée à la hâte. C’est dans cette écoute et cette compréhension des besoins de chacun que vous trouverez la meilleure façon de développer une organisation où la liberté d’action et la collaboration se renforcent mutuellement. Alors, prêts à affiner votre radar pour mieux déceler les signes d’un rejet de l’autonomie ? Et vous, quels comportements observez-vous le plus souvent dans votre équipe ?
Le questionnaire d’autonomisation des collaborateurs
Maintenant vous pouvez aller plus loin et ne pas vous contenter de « signaux » et poser des questions à vos collaborateurs pour évaluer plus précisément leur envie d’autonomie.
Test d’auto-évaluation : 20 questions pour mesurer l’envie d’autonomie d’un collaborateur
Voici un petit questionnaire à faire passer à vos collègues (ou à vous-même) pour prendre la température sur l’appétit d’autonomie.
Pour chaque question, notez votre réponse sur une échelle de 1 à 5 :
- 1 = Pas du tout d’accord
- 2 = Plutôt pas d’accord
- 3 = Neutre
- 4 = Plutôt d’accord
- 5 = Tout à fait d’accord
À la fin, additionnez vos points pour interpréter votre résultat.
Les 20 questions
- J’aime pouvoir décider de l’ordre dans lequel j’effectue mes missions.
- Lorsque je suis face à un problème professionnel, je préfère d’abord chercher une solution par moi-même avant de demander de l’aide.
- Je suis plus motivé(e) quand on me laisse choisir la méthode de travail qui me convient.
- Je me sens en confiance lorsque je dois prendre une décision sans avoir l’avis préalable de mon manager.
- J’apprécie qu’on me définisse des objectifs clairs, sans m’imposer chaque étape du processus.
- Gérer mon temps et mes priorités par moi-même ne me fait pas peur.
- Je trouve du plaisir à expérimenter, même si cela implique d’échouer.
- Avoir plus de liberté pour innover m’encourage à développer de nouvelles compétences.
- Le fait de ne pas avoir systématiquement la validation de ma hiérarchie me stimule plutôt que de m’inquiéter.
- Je suis à l’aise avec l’idée de prendre des initiatives qui peuvent remettre en question certaines habitudes.
- J’aime l’idée de partager et d’échanger avec mon manager, mais pas qu’il surveille en permanence mes faits et gestes.
- Quand je constate un dysfonctionnement, je me sens légitime pour proposer des solutions avant même de consulter mes supérieurs.
- Je préfère un cadre général et souple plutôt que des procédures ultra-détaillées.
- Je ressens un sentiment d’accomplissement quand je finalise un projet en ayant géré la plupart des décisions.
- Je sais hiérarchiser mes tâches sans qu’on me dise précisément quoi faire à chaque étape.
- Je considère que les erreurs sont un moyen d’apprentissage plutôt qu’un motif de sanction.
- Je n’ai pas besoin qu’on valide chacun de mes choix pour avancer sereinement.
- Lorsque je suis confronté(e) à un nouveau défi, j’apprécie de pouvoir tenter une nouvelle approche.
- J’aime me fixer mes propres mini-objectifs pour garder la motivation, plutôt que d’attendre des directives.
- Même si je respecte l’expertise de mon manager, j’apprécie qu’il ou elle me laisse la main sur la plupart de mes décisions.
Questionnaire inspiré de mouvementsmq.CA
Calcul du score
- Additionnez tous vos points.
- Votre total se situe entre 20 (si vous avez répondu “1” à toutes les questions) et 100 (si vous avez répondu “5” à toutes les questions).
- De 20 à 40 points : Vous ressentez sans doute un besoin marqué d’encadrement. L’autonomie ne vous attire pas spécialement, ou elle vous met mal à l’aise. Vous aimez évoluer dans un cadre précis, avec des consignes claires à chaque étape. Cela ne signifie pas que vous n’êtes pas compétent(e), simplement que vous êtes plus à l’aise avec une structure hiérarchique forte.
- De 41 à 60 points : Vous êtes entre deux eaux. Vous appréciez un minimum de liberté, mais vous n’êtes pas prêt(e) à fonctionner en totale autonomie. Vous avez besoin d’un accompagnement ponctuel pour vous sentir en confiance, tout en valorisant votre propre marge de manœuvre.
- De 61 à 80 points : Vous êtes assez à l’aise avec l’idée de prendre des décisions vous-même, tant que les objectifs et les grandes lignes sont établis. Vous avez probablement besoin d’un manager-mentor qui encadre sans brider votre créativité.
- De 81 à 100 points : Vous carburez à la liberté d’action. L’autonomie vous stimule et vous pousse à aller de l’avant. Vous aimez définir vos propres méthodes, prendre des initiatives et tester de nouvelles idées. L’environnement idéal pour vous ? Un cadre souple, basé sur la confiance et la responsabilisation.
Que faire de ces résultats ?
- Pour les collaborateurs qui se sentent moins attirés par l’autonomie, il peut être utile de mettre en place un accompagnement spécifique (formation, mentoring) et de clarifier les objectifs pour réduire l’incertitude.
- Pour ceux qui affichent un score élevé, veillez à leur offrir un espace où ils peuvent exprimer leur créativité, tout en s’assurant qu’ils ont accès aux ressources nécessaires pour réussir.
- Pour les scores intermédiaires, il s’agit souvent d’un équilibre subtil : un cadre défini, mais pas étouffant, des moments d’échange réguliers avec le manager, et une reconnaissance de l’initiative à la hauteur de leurs envies.
N’oubliez pas que les préférences en la matière peuvent évoluer dans le temps, selon les expériences de chaque salarié, les défis rencontrés et la confiance mutuelle qui se construit avec la hiérarchie.
Comment rendre autonome un salarié qui ne le souhaite pas ?
Le peut-on vraiment ?
Il est évident que recruter des candidats autonomes et de les intégrer en insistant sur l’autonomie sera bien plus simple qu’avec un salarié a qui personne n’a jamais demandé de prendre la moindre initiative.
Alors est-ce mission impossible de guider un collaborateur qui préfère les directives claires plutôt que l’espace de liberté vers plus d’autonomie ?
Absolument pas. Il suffit d’y aller avec tact, délicatesse et méthode, en tenant compte de ses craintes et de son rythme d’apprentissage.
Explorons quelques pistes qui ont fait leurs preuves.
1) Démystifier l’autonomie
Contrairement à ce que l’on imagine, l’autonomie ne signifie pas être lâché dans la nature sans boussole. C’est plus une histoire de confiance mutuelle et de responsabilisation.
- Rassurer sur les malentendus : Expliquez que même lorsqu’on travaille de manière autonome, l’équipe et le manager restent disponibles pour échanger et apporter un soutien si besoin. Vous pouvez illustrer ces propos en racontant l’histoire d’un collègue qui a lancé un projet innovant en étant relativement indépendant, tout en sachant qu’il pouvait solliciter son manager à chaque étape cruciale.
- Donner des exemples positifs : Racontez les réussites de salariés qui, au départ, ne se sentaient pas prêts à assumer des responsabilités, mais qui ont finalement trouvé leur équilibre. Rien de tel qu’un retour d’expérience concret pour montrer que l’autonomie peut s’avérer enrichissante sur le plan professionnel et personnel.
2) Renforcer la confiance
Un salarié qui craint l’autonomie a souvent besoin de se sentir sûr de ses compétences, techniques ou relationnelles, pour oser voler de ses propres ailes.
- Formations ciblées : Qu’il s’agisse de compétences métiers (nouvelles technologies, méthodologies de gestion de projet, etc.) ou de soft skills (prise de parole en public, gestion du stress), des sessions de formation peuvent rassurer et donner envie de prendre des initiatives.
- Valorisation des petites victoires : Tout succès, même modeste, mérite d’être reconnu. Par exemple, si le collaborateur a géré seul un dossier simple, soulignez son efficacité : “Tu as vu comme tu t’en es bien sorti ?” Cette reconnaissance progressive aide à construire la confiance.
3) Proposer une autonomisation progressive
Il ne faut pas attendre d’une personne réticente qu’elle embrasse soudainement un mode de travail 100% autonome. Mieux vaut y aller par paliers.
- Découper les responsabilités : Commencez par confier une tâche clairement définie, avec un premier degré d’indépendance. Une fois cette étape franchie, ajoutez un peu plus de complexité et d’autonomie. Pensez à un scénario d’évolution : “Cette semaine, tu gères la planification. Si tout se passe bien, la semaine prochaine, tu pourras aussi valider la stratégie avec l’équipe.”
- Fixer des objectifs clairs et atteignables : Lorsqu’on veut pousser à l’autonomie, rien ne sert de larguer le salarié dans un grand bain sans bouée. Établissez une feuille de route explicite et réaliste, pour que chaque étape se transforme en victoire possible plutôt qu’en épreuve insurmontable.
4) Offrir un cadre sécurisant
L’autonomie est souvent synonyme de prises d’initiatives, mais ces initiatives ont besoin d’une structure solide pour ne pas devenir source d’angoisse.
- Communication régulière : Organisez des points de suivi, même brefs, pour répondre aux interrogations du salarié. C’est l’occasion de vérifier s’il a besoin de conseils ou d’un simple encouragement. Imaginez un petit rendez-vous hebdomadaire pour faire le point : “Comment te sens-tu sur ce sujet ? Quelles difficultés rencontres-tu ?”
- Systèmes de soutien : Proposez un mentor ou un binôme, quelqu’un qui connaît le terrain et peut apporter un éclairage rapide. Le salarié saura ainsi qu’il n’est pas livré à lui-même. Cela rassure et évite de se sentir isolé dans la prise de décisions.
5) Récompenser l’initiative
Si le collaborateur fait des efforts pour progresser vers plus d’autonomie, montrez-lui que cela ne passe pas inaperçu.
- Célébrer les succès, même minimes : Parfois, une simple mention lors d’une réunion d’équipe suffit pour mettre en valeur le travail accompli. “Bravo à Jade qui a finalisé la présentation client sans aide extérieure. C’était un vrai plus pour l’équipe !”
- Offrir des opportunités de progression : Un salarié qui sent qu’il y a une suite positive à ses prises d’initiative (par exemple un rôle plus large, un accès à de nouveaux projets ou une formation plus poussée) sera plus enclin à franchir le cap. C’est le cercle vertueux de la motivation : plus on est responsabilisé, plus on s’épanouit, et plus on a envie de s’investir.
Trouver le juste équilibre
Tous les collaborateurs ne souhaitent pas ou ne peuvent pas être autonomes au même degré, et c’est parfaitement acceptable. L’essentiel est de détecter leurs besoins individuels, de leur donner les moyens d’évoluer à leur rythme et de créer un environnement de travail où ils se sentent soutenus. En fin de compte, l’autonomie ne devrait pas être un objectif imposé, mais une opportunité offerte à tous.
Rendre un salarié autonome lorsqu’il ne le souhaite pas initialement demande de la progressivité. Il faut de la patience, un environnement adapté et un soutien régulier. Bref, beaucoup d’empathie et de bienveillance.
À mesure que la confiance grandit et que les réussites se multiplient, l’idée d’autonomie perd son côté effrayant. Petit à petit, ce collaborateur percevra les avantages de pouvoir agir avec plus de latitude et, qui sait, finira peut-être par prendre goût à cette nouvelle forme de liberté.
Et vous, avez-vous déjà accompagné un collaborateur réticent vers davantage d’autonomie ? Partagez vos anecdotes ou vos trucs et astuces pour que chacun puisse piocher des idées et construire pas à pas une culture de la responsabilisation.
