Pour conclure l’année , les éditeur du Harvard Business Review, surnommé plus cavalièrement HBR, on publié leur meilleures astuces managériales de l’année. Rien d’incroyable, ni de jamais vu, mais c’est toujours l’occasion de rappeler quelques basiques.
Les compétences de leadership à développer
Le leadership n’est pas une qualité que vous possédez ou non dès la naissance ; il s’agit plutôt d’un ensemble de huit compétences que vous pouvez acquérir avec le temps. Voici les caractéristiques à cultiver pour être reconnu comme un leader.
Authenticité
Travaillez votre conscience de soi et mettez-vous dans des situations où vous pourrez valoriser vos forces et améliorer vos points faibles.
Curiosité
Posez des questions sur ce que vous ne savez pas. Pensez de manière vaste et ambitieuse. Montrez que vous avez constamment envie d’apprendre, d’explorer et d’innover.
Pensée analytique
Le leadership requiert la capacité de décomposer des problèmes complexes, d’en identifier les causes profondes et de proposer des solutions inédites. Développez votre esprit analytique en portant votre attention sur les relations de cause à effet et en étant attentif aux tendances et aux motifs récurrents.
Adaptabilité
Acceptez des missions et recherchez des expériences qui exigent de la flexibilité. Forcez-vous à travailler dans des environnements inédits, avec des profils variés.
Créativité
Vous n’avez pas forcément besoin de générer vous-même chaque idée géniale. Parfois, il s’agit plutôt de créer un environnement qui favorise la créativité chez les autres.
Aisance face à l’ambiguïté
Gérer l’ambiguïté, c’est accepter des idées contradictoires et composer avec des priorités qui semblent toutes urgentes. Posez-vous beaucoup de « Et si… » et de « Pourquoi ? », en examinant les questions sous différents angles.
Résilience
Quand les choses se compliquent, montrez-vous capable de vous réajuster, de vous regrouper et de solliciter les autres en demandant : « Existe-t-il une autre voie ? ».
Empathie
Développer votre intelligence émotionnelle vous permettra de mieux comprendre les difficultés complexes auxquelles les autres font face — et de créer un environnement plus solidaire et bienveillant.
Ce conseil est adapté de « 8 Essential Qualities of Successful Leaders », par Rebecca Knight.
Créer une présentation efficace
Un excellent exposé ne repose pas seulement sur la qualité du contenu que vous partagez. Voici quelques principes essentiels pour concevoir un diaporama mémorable.
Choisissez les bonnes polices
Privilégiez les polices sans empattement comme Helvetica ou Arial pour un rendu épuré et une meilleure lisibilité. Limitez-vous à deux styles de police dans toute la présentation — l’un pour les titres et l’autre pour le corps du texte — et utilisez-les de manière cohérente. Veillez à ne pas descendre en dessous de 30 points pour le texte courant et 40 points (ou plus) pour les titres.
Optez pour des couleurs à fort contraste
Des combinaisons de couleurs à fort contraste garantissent une visibilité optimale et une lecture aisée. Limitez votre palette à deux ou trois couleurs principales afin d’éviter la confusion visuelle et de maintenir l’attention sur les idées clés.
Utilisez les images avec discernement
Sélectionnez des visuels qui renforcent votre message de façon puissante et concise — et employez-les avec parcimonie. Contentez-vous d’une image significative par diapositive pour maintenir la clarté et soutenir vos propos sans les noyer.
Privilégiez une mise en page épurée
Évitez la surcharge en optant pour une disposition simple et en laissant suffisamment d’espaces blancs. Soulignez les points importants sous forme de listes à puces plutôt que de longs paragraphes. Enfin, organisez visuellement vos éléments pour que l’auditoire repère d’abord ce qui est essentiel.
Ce conseil est adapté de « How to Make a ‘Good’ Presentation ‘Great’ » par Guy Kawasaki.
Les qualités nécessaires pour renforcer sa présence de dirigeant
Pendant longtemps, les futurs leaders ont entendu qu’ils avaient besoin d’une « présence de dirigeant » pour accéder à des postes seniors. Traditionnellement, cela se résumait à trois critères : la gravitas, d’excellentes compétences en communication et « l’apparence adéquate ». Mais à quoi cela ressemble-t-il aujourd’hui ? Une étude récente éclaire notre perception, en pleine évolution depuis dix ans.
Gravitas
Pour dégager de la gravitas, vous devez paraître confiant, décisif et avoir une vision claire. Cependant, une part de plus en plus importante de la gravitas consiste à être inclusif — non seulement en recrutant des personnes aux profils variés et en offrant à chacun la possibilité d’évoluer, mais aussi en veillant à ce que tous se sentent respectés et soutenus.
Compétences en communication
Communiquer efficacement a toujours supposé de s’exprimer et d’écrire clairement, et d’être capable de « captiver » son audience. Dans le monde du travail actuel, il faut aussi maîtriser la visioconférence ou les réunions virtuelles. Par ailleurs, faire preuve de présence exécutive aujourd’hui nécessite d’écouter et d’apprendre, plutôt que d’imposer ses idées.
« L’apparence adéquate »
L’apparence est le critère le moins important, mais c’est celui qui a le plus évolué entre 2012 et 2022. L’authenticité, presque absente il y a dix ans, est désormais très recherchée. Pour être perçu comme un leader de nos jours, il s’agit de montrer qui vous êtes vraiment, et non plus d’imiter un modèle dépassé de ce qu’est la « professionnalité ».
Ce conseil est adapté de « The New Rules of Executive Presence », par Sylvia Ann Hewlett.
Aiguisez vos compétences en écriture
Quel que soit votre poste, votre secteur ou votre niveau hiérarchique, savoir bien rédiger peut faire la différence. Voici un cadre en trois étapes pour améliorer votre plume, que vous écriviez un email, un document officiel, un post sur les réseaux sociaux ou tout autre contenu.
1. Déterminez l’objectif de votre écrit
Quel résultat visez-vous ? Voulez-vous informer, persuader ou formuler une demande ? Gardez cette finalité à l’esprit pour façonner le contenu et le style de bout en bout.
2. Identifiez précisément votre public
À qui vous adressez-vous ? Adaptez le langage pour qu’il soit compris par ce lectorat et utilisez un ton qui lui parle. Anticipez et répondez aux questions que vos lecteurs pourraient se poser — avant même qu’ils ne les formulent.
3. Allez droit au but
C’est l’essence même de votre texte. Pour isoler le message que vous cherchez à transmettre, demandez-vous comment vous l’expliqueriez en 15 secondes. Placez ce point clé au début de votre document, dans les 40 à 50 premiers mots.
Ce conseil est adapté de « How to Take Your Business Writing From ‘Average’ to ‘Great’ », par Elizabeth Danziger.
Êtes-vous un bourreau de travail ?
Être « workaholic » ne se résume pas au nombre d’heures passées au bureau ; tout est dans la capacité (ou l’incapacité) à se déconnecter de son job. Pour savoir si vous êtes peut-être concerné, lisez les affirmations suivantes et évaluez à quel point elles s’appliquent à vous, sur une échelle de 1 à 5 (1 = jamais vrai ; 5 = toujours vrai).
- Je travaille parce qu’une part de moi se sent obligée de travailler.
- Il m’est difficile de cesser de penser au travail lorsque j’ai fini ma journée.
- Je me sens contrarié si je dois manquer une journée de travail pour une raison quelconque.
- J’ai tendance à travailler au-delà des exigences de mon poste.
Faites le total de vos points. Si vous avez noté un de ces points en 4 ou 5, vous avez déjà des tendances de bourreau de travail. Mais si votre score total est de 15 ou plus, vous présentez des signes importants de workaholisme. Ne manquez pas la prochaine astuce management, où nous aborderons des stratégies pour retrouver un équilibre.
Ce conseil est adapté de « A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life », par Malissa Clark.
Posez des questions plus stratégiques
Dans un contexte de plus en plus urgent et imprévisible, savoir poser les bonnes questions est devenu une compétence cruciale pour fixer la stratégie. Voici cinq types de questions qui peuvent améliorer votre prise de décision stratégique.
Investigatives : « Que sait-on ? »
Face à un problème ou une opportunité, les meilleurs décideurs commencent par clarifier leur objectif, se demandant ce qu’ils cherchent à accomplir et ce qu’ils doivent apprendre pour y parvenir.
Spéculatives : « Et si… ? »
Ces questions vous amènent à envisager la situation de manière plus large, à reformuler le problème et à explorer des solutions qui sortent des sentiers battus.
Productives : « Et maintenant ? »
Évaluer les talents, les compétences, le temps et les autres ressources disponibles vous aide à définir un plan d’action concret.
Interprétatives : « Et alors ? »
Cette question naturelle vous pousse à redéfinir le problème de fond et à creuser les implications d’une observation ou d’une idée.
Subjectives : « Qu’est-ce qui n’est pas dit ? »
Il s’agit ici d’aborder les réticences, frustrations, tensions et agendas cachés qui peuvent faire dévier la prise de décision.
Ce conseil est adapté de « The Art of Asking Smarter Questions », par Arnaud Chevallier et al.
6 styles de leadership courants — et quand les employer
Être un bon leader implique de reconnaître que différentes situations nécessitent des styles de leadership différents. Voici trois styles répandus et à quel moment les utiliser.
Leadership coercitif
Il consiste à exiger une obéissance immédiate. C’est le style le moins efficace dans la plupart des cas, mais il peut s’avérer nécessaire dans certaines crises, quand il faut prendre des décisions rapides et établir une chaîne de commandement claire.
Leadership directif (« authoritative »)
Il s’agit de mobiliser les gens autour d’une vision. Vous motive vos équipes en reliant leur travail à la stratégie globale. Ce style est utile dans de nombreuses circonstances, et particulièrement précieux en période de changement ou d’incertitude.
Leadership exemplaire (« pacesetting »)
Il implique d’attendre l’excellence et une grande autonomie de la part de vos collaborateurs. Employez-le avec parcimonie, par exemple quand vos salariés sont très compétents et motivés, ou quand la perfection est indispensable.
Leadership affiliatif
Il met l’accent sur la création de liens émotionnels. Ce style favorise les relations et instaure une culture d’entreprise positive, mais il ne faut pas l’utiliser seul : il peut s’avérer insuffisant pour gérer des problèmes de performance ou des défis complexes.
Leadership démocratique
Il repose sur la recherche du consensus. C’est idéal lorsque vous n’êtes pas certain de la meilleure marche à suivre et que vous voulez recueillir des idées. Toutefois, ce n’est pas la bonne approche si vos équipes manquent d’expérience ou en cas de crise.
Leadership de coaching
Il vise à développer les compétences pour l’avenir. Ce style est particulièrement utile lors des entretiens individuels d’évaluation et se révèle crucial pour faire progresser vos collaborateurs.
Ce conseil est adapté de « 6 Common Leadership Styles — and How to Decide Which to Use When », par Rebecca Knight.
3 types de suranalyse et comment les dépasser
La suranalyse peut prendre trois formes : la rumination, la suranalyse elle-même et l’anticipation excessive (« future tripping »). Voici comment les repérer et les maîtriser — pour éviter de sombrer dans le stress et, à terme, l’épuisement.
Rumination
C’est la boucle mentale où vous ressassez en continu des événements passés, notamment ceux qui sont négatifs ou angoissants. Si vous ressentez une difficulté à lâcher prise sur une critique ou un échec, fixez-vous un créneau de 15 à 30 minutes pour y réfléchir. Cette méthode vous aidera à compartimenter et vous empêchera de ruminer tout au long de la journée.
Suranalyse
Se traduit souvent par la procrastination, la dépendance à l’approbation des autres et la difficulté à hiérarchiser les priorités. Pour briser le cercle vicieux, remplacez « je veux que ce soit parfait » par « je veux que ce soit suffisant ».
Anticipation excessive (« future tripping »)
Si vous dépensez trop d’énergie à préparer tous les scénarios possibles ou si vous ne savourez même plus vos réussites parce que vous pensez déjà à la suite, vous êtes sans doute dans ce schéma. Dans ce cas, servez-vous de votre élan prospectif : projetez-vous dans un avenir où le stress du moment présent est derrière vous.
Ce conseil est adapté de « 3 Types of Overthinking — and How to Overcome Them », par Melody Wilding.
Développez vos compétences d’écoute active
Êtes-vous un auditeur actif au travail ? Écouter activement signifie non seulement entendre ce que l’autre dit, mais aussi capter ses idées et ses émotions. Hochez la tête et reformuler les propos de votre interlocuteur, c’est un bon début, mais ce n’est pas suffisant pour qu’il se sente compris.
Connaissez votre style d’écoute par défaut
Demandez-vous : « Comment est-ce que j’écoute habituellement ? » Êtes-vous axé sur les tâches, cherchant l’efficacité ? Recherchez-vous la connexion, en vous concentrant sur les éléments émotionnels ? Ou adoptez-vous plutôt un positionnement critique ? Soyez sincère avec vous-même quant à votre disposition d’esprit quand vous tendez l’oreille.
Choisissez consciemment le mode d’écoute adapté
Déterminez l’objectif de la conversation, puis décidez quel style d’écoute est le plus pertinent : cherchez-vous à définir un plan d’action ? À mieux comprendre une situation ? À renforcer la relation ? Ou à formuler une évaluation critique sincère ? L’écoute active implique d’avoir une intention précise au moment d’entendre l’autre.
Ce conseil est adapté de « How to Make Your One-on-Ones with Employees More Productive », par Rebecca Knight (contenu similaire).
Ce conseil est adapté de « What Is Active Listening? » by Amy Gallo
Alors meilleures astuces managériales ?
Oui, cette liste représente-t-elle les meilleures astuces managériales de l’année
Un éventail complet de sujets clés
Cette compilation aborde tous les domaines cruciaux de la vie d’un manager. On y trouve des recommandations pour renforcer son leadership, affiner sa communication, organiser son travail, motiver ses équipes ou encore préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Autant de points essentiels pour développer une vision globale de la gestion d’équipe et progresser rapidement.
Des conseils concrets à mettre en pratique
Chaque astuce est présentée de manière concise, avec des exemples ou des idées d’applications immédiates. On ne reste pas dans la théorie : on peut directement tester et ajuster selon son contexte. C’est idéal pour ceux qui cherchent des solutions rapides à implémenter en entreprise.
Des références crédibles
Les auteurs cités (Rebecca Knight, Guy Kawasaki, Sylvia Ann Hewlett, etc.) sont reconnus dans leur domaine. Ce gage de fiabilité rend ces conseils d’autant plus crédibles. Ils ont été publiés par Harvard Business Review, une institution renommée pour la qualité de ses recherches et analyses managériales.
Non, ce ne sont pas réellement les meilleures astuces managériales de l’année
Rien de fondamentalement novateur
La plupart de ces astuces reprennent des principes déjà connus et largement documentés dans la littérature managériale. On parle ici de fondamentaux — certes incontournables — mais pas de pratiques révolutionnaires. Ceux qui cherchent des approches vraiment disruptives risquent de rester sur leur faim.
Une approche très généraliste
Les conseils présentés sont valables pour un grand nombre de situations, mais ils restent assez génériques. Chaque entreprise a sa propre culture, chaque équipe ses spécificités, et les méthodes listées doivent être adaptées, nuancées, voire complétées par d’autres leviers ou outils plus spécialisés.
Des approches parfois vieillissantes
On retrouve dans cette liste des techniques de communication et de management popularisées il y a déjà plusieurs décennies (comme le « command-and-control » ou les feedbacks formels et programmés).
Ces méthodes sont loin d’être inutiles, mais elles méritent souvent d’être revisitées à la lumière des nouvelles formes d’organisation (télétravail, équipes dispersées, etc.). Ne pas prendre en compte ces évolutions peut conduire à un décalage entre les recommandations et la réalité du terrain.
Un succès pas garanti
Même si ces principes sont pertinents, ils ne garantissent pas le succès dans tous les cas. Les dynamiques humaines sont complexes, et la mise en œuvre demande souvent un accompagnement spécifique, un travail sur la durée et une volonté réelle de transformation.
Conclusion : utiles ou pas ?
En définitive, cette liste ressemble davantage à un récapitulatif solide des fondamentaux managériaux qu’à un bouquet de découvertes révolutionnaires. D’un côté, c’est un rappel précieux pour qui veut renforcer sa posture de leader ou rafraîchir ses pratiques. De l’autre, ce n’est pas nécessairement « l’ultime recueil » des meilleures stratégies de management de l’année.
Pour aller plus loin, il faut s’inspirer de ces notions, les remettre dans VOTRE contexte d’entreprise et les compléter avec des retours d’expérience concrets, des expérimentations terrain et, pourquoi pas, des approches plus inédites. C’est de cette façon que vous transformerez réellement ces « astuces » en leviers d’évolution et de performance pour vos équipes.
