5 idées pour manager dans un monde du travail hybride

Que votre équipe travaille à distance, “en résidence” ou hybride, il s’agit avant tout d’une question de culture ! Voici 5 idées pour créer une culture hybride forte qui s’adapte à la nouvelle réalité du travail.

De l’hybridation du travail à la personnalisation de l’expérience de travail

Les organisations sont sur le point d’affronter une nouvelle tempête. Il y a un an, la plupart des entreprises ont été contraintes d’adopter le travail à distance, et la grande majorité “à l’arrache“. Et selon le baromètre Malakoff Humanis 75 % des salariés et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail va continuer à se développer. Ce sentiment est encore plus marqué chez les cadres (86 %), les femmes (80 %), les salariés de très grandes entreprises (80 %), les entreprises du secteur des services (83 %), et les personnes vivant en Ile-de-France (80 %) que le travail hybride est là pour rester (d’autres pensent que pas).

Malgré mes doutes sur le sujet, car la résilience à revenir comme avant est extrêmement forte dans certaines entreprises, il n’en reste que le télétravail aurait fait bondir la productivité de 23 % selon l’institut Sapiens et 22 % selon le cabinet Kronos.

Les raisons avancées par l’étude sont archi classiques :

• Réduction des distractions et perturbations comme les pauses-café, les déjeuners à rallonge, les bruits environnants ou les réunions.
• Le temps de trajet économisé qui s’est transformé en temps d’activité.
• Le temps de sommeil économisé, permettant aux salariés d’être en meilleure forme.

Mais au-delà de la productivité, les salariés aussi souhaitent que le télétravail continue de faire partie de leur expérience de travail. Le comptoir de la nouvelle entreprise Malakoff Humanis en précise même la durée idéale : 2 jours par semaine ! La durée idéale était de 1,4 jour en 2019. Ce qui signifie que les salariés veulent le meilleur des deux mondes. Selon une étude de Microsoft, “The next great disruption is Hybrid Work“, 70 % des travailleurs s’attendent à ce que les options flexibles de travail à distance soient maintenues aux US. Toujours selon le dernier Baromètre Malakoff Humanis cité plus haut, la très grande majorité (86 %) des télétravailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Malgré la perte de sens vécue par certains ou la perte de la fierté à travailler pour leur entreprise (Baromètre T4 opinionway – empreinte humaine) ou que certains jeunes diplômés vivent mal cette situation à cause d’un management déficient, des voix commencent à s’élever pour menacer leur employeur de démission si on leur disait qu’ils ne sont plus autorisés à travailler à distance.

“Et c’est que le bât blesse : le télétravail est une expérience individuelle vécue collectivement. Certains se sont découvert des ressources de productivités et de motivation, d’autres se sont laissé couler. Certains veulent que ça s’arrête vite, d’autre que cela continue pour toujours. Il n’y a donc pas seulement une hybridation du travail mais aussi une individualisation, voir d’une hyper-personnalisation de l’expérience de travail”.

Voici cinq façons de créer une culture hybride et individuelle

Investissez dans le capital social et relationnel (pléonasme) du travail hybride

Le capital social comprend les petites conversations au bureau, le réseautage des membres de l’équipe avec des clients ou des collègues, ou la collaboration pour relever un défi urgent.

Un élément essentiel de la performance et de l’engagement des collaborateurs est la force de ses relations avec la hiérarchie et leur réseau interne. Ce capital social façonne la collaboration, l’innovation et la productivité. Des relations interpersonnelles solides sont essentielles pour un travail d’équipe efficace. Évidemment. Les membres d’une équipe qui sont plus que de simples collègues sont sept fois (7X) plus susceptibles d’être engagés dans leur travail et de davantage collaborer.

L’auteur Margaret Heffernan écrit que le capital social est l’ingrédient secret qui différentie les équipes très performantes des équipes ordinaires. Elle le définit comme “la confiance, la connaissance, la réciprocité et les normes partagées qui créent la qualité de vie et rendent un groupe résilient.”

Malheureusement, la plupart des équipes sont devenues plus cloisonnées qu’elles ne l’étaient avant la pandémie. Le capital social s’est déprécié en raison du télétravail, selon l’indice annuel des tendances du travail de Microsoft que j’ai cité plus haut. Les gens se sentent désormais déconnectés de la culture – en particulier les jeunes travailleurs et les nouveaux venus dans l’entreprise. Les liens avec leurs proches ont augmenté, tandis que les interactions avec d’autres réseaux ont diminué.

Lorsque les gens sont installés dans des locaux communs, les communications accidentelles, fortuites et implicites sont nombreuses et contribuent à créer des liens solides. En revanche, il est plus difficile d’apprendre à connaître ses collègues ou de passer du temps à socialiser lorsqu’on travaille à distance. D’autant plus que les collaborateurs ne peuvent même pas utiliser un tiers lieu pour cela jusqu’en juin 2021. Le capital social doit être développé de manière plus ciblée dans un lieu de travail hybride. Cela doit même être une priorité ! Si les employés se retrouvent dans des appels Zoom consécutifs ou se sentent surchargés, comment peuvent-ils établir des relations plus solides ? En tout cas, pas en découvrant votre intérieur et le goût discutable des peintures que certains accrochent à leur mur.

Commencez par évaluer la force de vos relations – tant au sein de l’équipe qu’avec vos collègues d’autres services – qui sont essentielles à la réussite. Plutôt que de précipiter les réunions, prenez le temps de faire le point pour comprendre comment les gens se sentent. Facilitez les activités qui permettent aux employés de créer des liens humains tout en s’amusant ensemble. Concevez de nouveaux rituels pour donner vie à la culture d’équipe dans un lieu de travail hybride.

Repensez à la sécurité psychologique des collaborateurs…à commencer par les managers

Il est bien connu que la sécurité psychologique est essentielle à la constitution d’équipes performantes. La conviction que l’on peut s’exprimer sans risquer d’être humilié ou puni est le fondement de relations, de débats, de prises de décisions et d’innovations saines. Le travail à domicile a mis la culture d’équipe à l’épreuve, notamment la sécurité psychologique des équipes à distance. Nous avons dû repenser la manière de promouvoir la confiance collective à distance. Les défis sont plus cruciaux aujourd’hui.

Le travail hybride ajoute une nouvelle couche de complexité – la frontière entre le travail et la vie personnelle devient encore plus floue. Comme Amy Edmondson l’a écrit dans Harvard Business Review, les managers ont promu la sécurité psychologique pour faciliter la franchise et la dissidence en ce qui concerne le travail. Désormais, les décisions relatives aux horaires, à la dotation en personnel et à la coordination doivent tenir compte des questions personnelles.

Certaines personnes ne se sentent pas à l’aise pour venir au bureau. Beaucoup sont encore aux prises avec l’enseignement à domicile et d’autres dynamiques personnelles. (je suis impatient de savoir si la pandémie a eu un effet sur le nombre de divorce). Un grand pourcentage s’est habitué à travailler à domicile et ne veut pas revenir en arrière. À l’opposé, d’autres se sentent exclus ou pénalisés en raison de leur situation personnelle qui est inadaptée au travail à distance. En plus, si ces personnes ont des dirigeants qui considèrent qu’ils n’ont pas à s’intéresser aux conditions de travail de leurs salariés en confinement* (comme j’ai pu en rencontrer lors de mes interventions à l’ESCP pour le compte de BPI) elles ne sont pas sortie de l’auberge.

* Ces dirigeants considèrent qu’ils n’ont pas à payer pour le confort de leurs salariés. 

Pour faire face à ce défi, les managers et les membres de l’équipe doivent engager des conversations qui touchent à l’identité, aux valeurs et aux choix personnels de chacun. Le type de conversation que nous préconisons lors de nos interventions !

Selon M. Edmondson, “le problème est que, comme la frontière entre le travail et la vie devient floue, les managers doivent prendre des décisions en matière de dotation en personnel, d’établissement d’horaires et de coordination qui tiennent compte de la situation personnelle des employés – un domaine complètement différent et sur lequel ils n’ont aucune formation.” (appelez-nous).

Un lieu de travail hybride exigera un niveau différent de sécurité psychologique. Se sentir inclus, encouragé à apprendre ou en sécurité pour participer n’est pas suffisant. Afin d’expérimenter de nouvelles façons de collaborer et de travailler, votre équipe a besoin d’un nouveau niveau de sécurité psychologique – ce que Timothy Clark appelle “Challenger Safety“. L’étape 4 donne aux gens la permission de remettre en question le statu quo qui règne dans l’entreprise.

Pour cela, mettez tout le monde sur un pied d’égalité, quel que soit l’endroit où ils travaillent. Par exemple, ceux qui participent à une réunion à distance devraient être les premiers à poser des questions ou à partager leurs idées. Évitez de donner un traitement préférentiel à ceux qui sont au bureau. Zoom va dans ce sens avec la fonction de “galerie intelligente” qui fait apparaître les participants présents au bureau comme des fenêtres séparées de taille égale. Les personnes travaillant à domicile verront les visages individuels de chaque collègue plutôt qu’une vue de l’ensemble de la salle de conférence.

Ensuite, réunissez régulièrement votre équipe pour aborder les tensions – tant personnelles que collectives – liées au travail Cherchez à mettre en évidence les anxiétés, les craintes, les incertitudes et, surtout, ce que tout le monde pense, mais que personne ne dit.

Ayez une conversation d’équipe franche. Dressez la carte des différentes tensions qui affectent l’équipe et discutez-en ensemble. Ne sous-estimez jamais le pouvoir des collaborateurs à trouver ensemble de nouvelles solutions.

Concentrez-vous sur l’apprentissage, pas sur les performances

Les défis à venir seront aussi importants (mais moins désordonnés j’espère) que le passage au travail à distance pour que chaque entreprise trouve son modèle de travail hybride.

Pur y arriver, comme il n’y a pas de méthode qui fonctionne pour toutes les cultures d’entreprise, vous devrez adopter une approche par essais et erreurs. je vous préviens, il n’y aura pas de place pour les egos. Soyez prêt à expérimenter et à échouer.

Prenez exemple sur Microsoft. Son CEO, Satya Nadella, a compris qu’une culture trop orientée performance créait une culture de luttes intestines plutôt que de collaboration. Depuis, il est déterminé à instaurer une culture de croissance et remplacer l’esprit “je sais tout” (attitude plutôt professionnellement suicidaire par les temps qui courent) par “j’apprends tout”.

L’instauration d’une culture délibérément axée sur le développement exige un changement culturel et individuel profond. Plutôt que de préserver sa réputation de personne très performante, les gens doivent reconnaître que l’hybride est un terrain étranger sur lequel ils sont novices.

Comme l’explique cet article du HBR, la pression exercée pour être perçu comme une entreprise performante a un impact négatif sur les personnes et la culture. Elles encouragent la peur et fonctionnent selon une vision binaire où les gens sont soit des “gagnants”, soit des “perdants”. En plus, la quête de la performance d’une personne risque de lui faire ignorer ce qui ne se rapporte pas à son domaine de performance. Imaginez les dégâts le jour où ce domaine de performance devient obsolète. Demandez à une sténo-dactylo en 1979 ou un à traducteur en 2023.

La création d’une organisation apprenante exige :

• L’humilité intellectuelle pour poser des questions, et non pas imposer ses réponses.
• Une culture de feedback permanent entre pairs pour s’aider mutuellement à apprendre et à grandir. Ce qui demande une formation au feedback des collaborateurs.
• La tolérance à l’erreur : expérimenter de nouveaux comportements et de nouvelles pratiques – faire évoluer ce qui fonctionne, rejeter ce qui échoue.
• Une une réflexion sur soi et passer d’un état d’esprit fixe à un état d’esprit de développement (Fixed / Growth mindset).

La conception d’une culture de l’apprentissage exige un travail continu. Vous devez non seulement trouver le bon équilibre entre le défi et le soutien, mais aussi, et surtout, faire évoluer l’état d’esprit de la pénurie vers l’abondance.

Réfléchissez avec votre équipe. Quels aspects de votre culture ont bloqué votre équipe lors du passage au travail à distance ? Quels aspects de votre culture ont aidé votre équipe à s’adapter et à collaborer à distance ? Quelles sont les leçons qui peuvent être appliquées à une expérience de travail hybride ?

Parlez d’un avenir commun

Cela ne signifie pas que les membres de l’équipe doivent être d’accord sur tout. Cependant, il est essentiel de partager un avenir afin de rassembler tout le monde.

Le travail à distance a ajouté beaucoup de complexité, de technologie et de bureaucratie. Si de nombreuses équipes ont acquis un niveau d’agilité qu’elles ne soupçonnaient pas, beaucoup d’autres ont souffert du contrôle, des silos et d’un trop grand nombre de réunions maintenues en ligne comme si elles étaient en présentiel.

Le fait d’avoir un avenir commun favorise l’alignement et l’engagement. Les gens veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Un objectif d’équipe clarifie “pourquoi nous voulons travailler ensemble” ; il définit l’impact que chacun veut créer ensemble. Il permet également aux personnes de se concentrer sur la vision à long terme sans laisser les détails devenir une distraction. Malheureusement (ou heureusement pour le business) beaucoup de dirigeants oublient cette phase intermédiaire et passe de la stratégie aux moyens à mettre en oeuvre et oublie totalement le “comment y arriver ensemble” entre les deux.

Jeff Bezos, l’ex-CEO d’Amazon, préconise de se concentrer sans relâche sur le succès à long terme. Son approche : être têtu sur la vision et flexible sur les détails. L’objectif de votre équipe doit être ferme et clair. Les moyens d’y parvenir, en revanche, doivent être plus souples. “Disagree and commit” est une norme cruciale qu’Atlassian partage avec Amazon.

La diversité et la friction cognitives – ainsi que l’humilité intellectuelle – sont les caractéristiques des équipes de rêve. Le débat est à la fois essentiel et nécessaire. Cependant, une fois la décision prise, les membres de l’équipe doivent s’engager à concrétiser l’avenir, même si certains ne sont pas de la majorité. Tout le monde peut donner son avis avant de lancer l’action, mais une fois un consensus dégagé, chacun doit s’aligner et aller dans la même direction.

Trouvez un équilibre entre liberté et responsabilité

Un lieu de travail hybride exigera aussi une coordination massive. Pour cela je ne vais pas vous parler de Zoom ou de Teams mais de confiance. La confiance est le pilier central du travail hybride, pas l’informatique ! Les membres de l’équipe ne doivent pas seulement avoir leur mot à dire sur la manière dont les choses fonctionneront dans ce nouveau scénario mais en avoir l’autorité. Le succès de votre équipe hybride nécessitera de répartir l’autorité, la liberté de s’organiser et la responsabilité du succès ou de l’échec.

“Travailler de manière appropriée” est la nouvelle norme de General Motors pour gérer le travail hybride. Ce jeu de mot sur le code vestimentaire des constructeurs automobiles (“Dress appropriately”) favorise à la fois la confiance et la flexibilité. Son approche envoie un message disant que les besoins de chaque employé, projet et équipe sont différents.

Il ya d’autres entreprises qui ont compris que la flexibilité dépend du contexte. Lorsqu’il s’agit de choisir comment et où ils vont travailler, les membres de l’équipe doivent tenir compte d’une série de variables.

• Citigroup prévoit qu’environ 50 % de ses employés retourneront au bureau à temps partiel d’ici septembre. Pour se préparer à cette nouvelle réalité, le groupe de services financiers a classé tous les emplois en trois groupes : “résidents”, “à distance” ou “hybrides” (la grande majorité). En même temps, selon le droit à la déconnexion qui est en train de se répandre à travers le monde, l’entreprise a interdit les services de vidéoconférence le vendredi. On peut s’attendre à ce que de nombreuses autres entreprises prennent le train en marche des jours sans réunion.
• Bien que je sois partisan de règles moins nombreuses et plus simples, je pense que la nouvelle réalité exige des critères plus spécifiques. Google a d’ailleurs annoncé une semaine de travail flexible : les employés passeront trois “journées de collaboration” par semaine au bureau, tandis qu’ils travailleront à domicile les deux autres. C’est la mise en place de l’entreprise Hub de collaboration dont je parle depuis 2009. Enfin.
• Et plus français, le groupe PSA (Maintenant Stellantis) est passé au télétravail “en mode normal” (1,5 jour de présentiel par semaine)  en élargissant même la démarche à leurs nouveaux collègues de Fiat-Chrysler.

Pour réussir votre hybridation du travail comme ces entreprises, vous devrez prendre en compte :

Les préférences individuelles

Chaque personne travaille différemment. Jamais jusqu’à maintenant autant de travailleurs n’avaient eu la possibilité de se sentir maîtres de la façon dont ils voulaient travailler. Outre les préférences personnelles liées à des questions de santé ou de confiance, il y a de nombreuses variables à prendre en compte.

Le trajet domicile-travail est-il un fardeau ou une bénédiction ? Quelles sont les conditions de vie et comment influencent-elles les choix ? Quels sont les défis personnels, comme l’enseignement à domicile ou l’absence d’un espace approprié pour travailler à domicile ?

Le défi consiste à intégrer équitablement tous les choix personnels. En tout cas, si vos collaborateurs travaillent de chez-eux, vous devrez identifier leur besoin en termes d’organisation, de logiciels, et de confort de travail. PAs comme le trou du cul dont je vous ai parlé plus haut*.

La nature de la collaboration

Toutes les tâches ne sont pas égales. Certaines peuvent nécessiter un travail en commun et d’autres un travail individuel et approfondi. En matière de collaboration, quelles sont les activités qui nécessitent que les personnes se trouvent dans le même espace et celles qui ne le nécessitent pas ?

Il en va de même pour le travail asynchrone et synchrone (télétravail de niveau 5). Certaines activités doivent être réalisées ensemble simultanément (comme un brainstorming ou une prise de décision), mais de nombreuses autres peuvent être réalisées par des individus à leur propre rythme.

Cartographiez toutes les activités clés et demandez à l’équipe de se mettre d’accord sur la nature de la collaboration. Consultez le canevas de l’équipe hybride, notre cadre pour cartographier et concevoir la collaboration dans une équipe hybride.

Les caractéristiques du projet

La complexité, la nature et le calendrier de tout projet d’équipe influent également sur la façon dont le travail est effectué. Définissez les modèles et le rythme idéaux.

À quelle fréquence l’équipe doit-elle se contacter ? Combien de révisions auront lieu après chaque présentation ? Comment les décisions seront-elles prises ? Que se passe-t-il lorsque quelqu’un n’est pas “présent” ? Quelles sont les pratiques en matière de documentation ? Quels aspects du projet doivent être abordés en personne ?

Les priorités de l’équipe

Ce qui compte le plus pour un membre de l’équipe peut entrer en conflit avec ce qui compte pour l’équipe. La définition de priorités permet non seulement d’aligner les attentes collectives et individuelles, mais aussi d’apporter de la clarté – un élément essentiel pour les équipes hybrides.

Des priorités claires simplifient la prise de décision, favorisent l’alignement et minimisent les conflits. Ce sont les membres de l’équipe, et non les managers, qui doivent définir où ils vont mettre leur attention, leur énergie et leur temps. Les managers peuvent s’assurer que les priorités de l’équipe sont alignées sur celles de l’organisation – ils ne doivent pas dicter le fonctionnement de l’équipe.

Un feedback permanent

Si l’expérimentation constante – essayer de nouvelles choses, s’adapter et ajuster les méthodes de travail – était vitale auparavant, elle est encore plus critique dans un environnement hybride. Les équipes doivent se mettre d’accord sur la manière dont elles se donneront mutuellement du feedback et, surtout, sur la manière dont elles évalueront ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas.

Les rétrospectives d’équipe doivent aider votre groupe à améliorer son jeu et à concevoir la façon dont il joue ensemble. Les pratiques de rétroaction collective et régulière doivent être claires et mises en œuvre.

Bonus : adoptez la règle du “no-asshole“.

La transition vers un lieu de travail hybride est le moment idéal pour réfléchir si tous les membres de votre équipe seront adaptés à ce mode de travail. Les membres de l’équipe de votre équipe seront plus sensibles et vulnérables aux langues de vipères démotivées qu’ils ne le sont sur le lieu de travail.

Les All Blacks, l’équipe nationale de rugby de Nouvelle-Zélande, ont une politique qu’ils appellent “no-dickhead“. Gilbert Enoka, l’entraîneur a introduit cette politique pour neutraliser les egos surdimensionnés et faire en sorte que tout tourne autour de l’équipe. L’élimination des “têtes de noeuds” en français dans le texte, a permis à l’équipe des All Blacks de réaliser une série de victoires jamais vue ! ils ont remporté 87 % de leurs matchs internationaux ! Cette politique repose sur une conviction simple : on ne peut pas être un grand joueur sur le terrain et un connard (ça aussi ,c’est en français dans le texte) en dehors. Vous pouvez avoir les meilleurs joueurs du monde, mais au final, tout est une question de culture.

En d’autres mots, le monde du travail hybride ne s’embrasse pas des défaitistes, manipulateurs précoces et autres défaitistes qui sapent le moral et la confiance d’une équipe devant déjà des choses à gérer et les enfants à aller chercher à l’école. Des organisations telles que Slack, Atlassian et Netflix ne tolèrent pas non plus ces abrutis brillants. Elles préfèrent se séparer d’une personne très performante plutôt que de travailler avec quelqu’un en qui elles n’ont pas confiance ou qui risque d’affaiblir le moral du groupe.

 

En conclusion, travaillez la cohésion de vos équipes et la consolidation de votre culture de travail hybride

Si 2020 et 2020 2.0 (bon, ok, 2021 quoi) nous a appris quelque chose, c’est qu’il est inutile d’essayer de prédire à quoi ressemblera l’avenir. Comme mon livre sur VUCA. Bingo. Plutôt que de jouer au jeu des devinettes, concentrez-vous sur la construction de votre propre avenir. Cependant, les gens se sentent également puissants maintenant qu’ils peuvent faire des choix. Ils ne doivent pas seulement adapter leur vie au travail – leur travail doit aussi tenir compte de leur vie personnelle.

Concevoir l’avenir des équipes hybrides nécessitera beaucoup d’essais et d’erreurs. Soyez prêt à expérimenter et à tirer les leçons de toutes les erreurs que votre équipe commettra en cours de route. Les gens doivent apprendre à intégrer leurs préférences personnelles aux priorités collectives.