Les critères de classification générationnelle, encore pertinents ?

Les baby-boomers sont égoïstes, la génération X cynique, les millennials sont narcissiques et la génération Z est fragile. Vraiment ?

Il est temps d’en finir avec ces caricatures générationnelles qui empoisonnent nos entreprises et de remettre en question les critères de classification générationnelle ! Catégoriser les générations, pourquoi pas, mais en gardant à l’oeil le risque de simplification et en interrogeant la pertinence des critères de classification.

Historiquement, les groupes générationnels ont été identifiés et définis par leurs réponses à des événements historiques significatifs, par des comportements et des modes de vie partagés, et regroupés selon des segments d’âge spécifiques. Ce sont les travaux de Strauss et Howe à la fin des années 80 qui ont popularisé cette approche avec le cycle des générations.

Mais, depuis plusieurs années, pour preuve les articles de ce site depuis 2007, nous prévenons les managers attirés par une approche simpliste du management intergénérationnel qu’ils ne devraient jamais manager leurs collaborateurs selon leur âge et que la classification des générations pose question.

Les limites des stéréotypes générationnels

Derrière les étiquettes minimalistes se cachent des réalités bien plus nuancées et complexes.

Plongeons dans les vrais enjeux intergénérationnels au travail, au-delà des clichés réducteurs qui nous aveuglent depuis trop longtemps.

Généralisations abusives et leur impact

Préparez-vous à remettre en question vos idées reçues : ce voyage au cœur des générations va bousculer vos certitudes et révolutionner votre approche du management !

Assigner un comportement ou un style de vie spécifique à toute une génération est non seulement réducteur mais souvent erroné. Les recherches montrent que les différences intragénérationnelles sont souvent plus importantes que les différences intergénérationnelles.

Par exemple, l’idée que seuls les « natifs numériques » sont adeptes des réseaux sociaux ne tient pas la route. Selon une étude du Pew Research Center en 2021, 73% des français âgés de 50 à 64 ans utilisent au moins un réseau social, contre 84% des 18-29 ans. L’écart se réduit d’année en année.

Ce n’est pas la pratique qui est réservée à tel ou tel âge mais les usages qui sont différents :

• La génération X (personnes nées entre 1965 et 1980) se connecte majoritairement sur Facebook, avec 77% d’utilisateurs selon une étude Sprout Social de 2022. Ils l’utilisent principalement pour garder le contact avec des amis (76%) et partager des photos (65%).
• La génération Y ou Millennials (personnes nées entre 1981 et 1996) préfère Instagram, avec 71% d’utilisateurs dans cette tranche d’âge. Leurs motivations principales sont de suivre des influenceurs (68%) et partager leur quotidien (62%).
• Quant à la génération Z (personnes nées après 1997), elle privilégie TikTok, avec 60% d’utilisateurs réguliers selon une étude Hootsuite de 2023. Ils l’utilisent pour exprimer leur créativité (78%) et interagir à travers des vidéos (72%).

Fait intéressant, une étude LinkedIn de 2024 montre que 55% des utilisateurs de la plateforme professionnelle ont moins de 34 ans, brisant le mythe d’un réseau réservé aux générations plus âgées.

Ces chiffres démontrent que les usages varient significativement au-delà des clivages générationnels simplistes. Une étude de la Harvard Business Review en 2019 a conclu que les différences de valeurs et de comportements au travail s’expliquent davantage par des facteurs individuels et contextuels que par l’appartenance à une génération spécifique.

Il est donc crucial pour les managers de dépasser ces stéréotypes et d’adopter une approche plus nuancée et individualisée dans la gestion des équipes multigénérationnelles.

Pertinence des tranches d’âge

Les tranches d’âge utilisées pour définir les générations, typiquement d’une quinzaine d’années, sont devenues obsolètes. L’accélération des événements marquants, comme la crise des “gilets jaunes”, la pandémie de Covid-19, ou encore l’invasion de l’Ukraine, rend ces périodes moins distinctes.

1. Accélération des événements marquants
   Les événements que vous mentionnez (crise des gilets jaunes, pandémie de Covid-19, invasion de l’Ukraine) illustrent bien l’accélération et la multiplication des expériences collectives marquantes. Cette accélération rend les périodes de 15-20 ans habituellement utilisées pour définir une génération moins distinctes et homogènes.
2. Impact différencié selon l’âge
   Même au sein d’une même tranche d’âge, l’impact de ces événements peut varier considérablement. Par exemple, la pandémie de Covid-19 n’a pas été vécue de la même façon par un étudiant de 20 ans et un jeune actif de 30 ans, bien qu’ils appartiennent théoriquement à la même génération.
3. Influence de la technologie et des médias
   L’omniprésence des médias et des réseaux sociaux fait que les individus sont exposés à une multitude d’influences qui transcendent les frontières générationnelles traditionnelles. Un adolescent et un quinquagénaire peuvent partager certaines références culturelles ou préoccupations sociétales grâce à ces canaux d’information.
4. Diversité des parcours individuels
   La diversification des parcours de vie (études plus longues, entrée plus tardive dans la vie active, reconversions professionnelles multiples) rend les expériences au sein d’une même tranche d’âge de plus en plus hétérogènes.
5. Mondialisation et différences culturelles
   Les définitions générationnelles varient selon les pays et les cultures. La mondialisation tend à estomper certaines de ces différences, mais crée aussi de nouvelles lignes de fracture qui ne correspondent pas nécessairement aux tranches d’âge.
6. Pertinence pour le management
   Du point de vue managérial, il devient donc plus pertinent de s’intéresser aux valeurs, aux compétences et aux aspirations individuelles plutôt que de se fier à des catégories d’âge prédéfinies.

Plutôt que d’abandonner complètement la notion de génération, il serait plus judicieux d’adopter une approche plus fluide et nuancée, prenant en compte la multiplicité des facteurs qui façonnent les expériences et les attitudes des individus au-delà de leur simple année de naissance.

Diversité au sein des générations

Même au sein d’une même génération, il existe une grande diversité de situations socio-économiques, d’expériences éducatives et de valeurs personnelles qui rendent toute tentative de simplification, limite dangereuse si vous les utilisez pour motiver et engager.

Variabilité Intra-générationnelle

Cette variabilité intra-générationnelle est considérable et souvent sous-estimée.

Au sein d’une même génération, on observe une grande diversité de :

• Situations socio-économiques : Les inégalités de revenus et de patrimoine peuvent être très marquées, même entre personnes du même âge.
• Parcours éducatifs : Le niveau et le type d’études suivies varient énormément, influençant les perspectives professionnelles et personnelles.
• Expériences de vie : Le lieu de naissance, le milieu familial, les événements marquants vécus façonnent des visions du monde très différentes.
• Valeurs et aspirations : Même à âge égal, les priorités et objectifs de vie peuvent diverger radicalement.

Par exemple, dans la génération Y :

• Certains sont propriétaires et ont fondé une famille, d’autres sont en colocation et privilégient leur carrière.
• Certains travaillent dans des startups innovantes, d’autres dans des secteurs plus traditionnels.
• Certains sont très engagés sur les questions environnementales, d’autres beaucoup moins.

Montrant qu’avant de penser savoir parce que vous travaillez avec un trentenaire, demandez !

Réductionnisme et simplification excessive

Lier rigidement des modes de pensée et des comportements à des dates de naissance est non seulement simpliste mais également inexact. Cela sous-entend à tort que les individus ne changent pas et ne s’adaptent pas, ignorant la diversité intrinsèque des personnalités et leur évolution continue.

Cette diversité rend les généralisations hasardeuses. Le réductionnisme générationnel présente en effet plusieurs écueils :

1. Il ignore la complexité des identités individuelles, forgées par de multiples facteurs au-delà de l’année de naissance.
2. Il sous-estime la capacité d’adaptation et d’évolution des individus tout au long de leur vie.
3. Il peut conduire à des préjugés et des discriminations basés sur l’âge.
4. Il ne tient pas compte des contextes culturels, géographiques et sociaux spécifiques.

Pour une approche plus nuancée et pertinente, il est préférable de :

• Considérer les tendances générationnelles comme des indications générales, pas des vérités absolues.
• Prendre en compte la diversité au sein de chaque génération.
• Se concentrer sur les compétences, expériences et aspirations individuelles plutôt que sur l’âge.

Évolutions et influences globales

Les évolutions technologiques et la mondialisation redéfinissent profondément les comportements et compétences au-delà des frontières générationnelles traditionnelles. Cette nouvelle réalité remet en question les stéréotypes liés à l’âge et souligne l’importance d’une approche plus nuancée de la diversité intergénérationnelle.

Avancées technologiques et compétences numériques

Les évolutions technologiques et la mondialisation redéfinissent profondément les comportements et compétences au-delà des frontières générationnelles traditionnelles. Cette nouvelle réalité remet en question les stéréotypes liés à l’âge et souligne l’importance d’une approche plus nuancée de la diversité intergénérationnelle.

La rapidité avec laquelle la technologie évolue rend de plus en plus obsolètes les classifications générationnelles basées sur les compétences numériques supposées. Contrairement aux idées reçues, l’adoption des technologies n’est pas l’apanage exclusif des jeunes générations.

Une étude l’insee révéle que 75% des français âgés de 65 ans et plus utilisent internet, contre seulement 14% en 2000. Cette augmentation spectaculaire démontre que les seniors s’adaptent rapidement aux nouvelles technologies. De plus, 53% des plus de 65 ans possèdent un smartphone, illustrant leur capacité à adopter des technologies mobiles avancées.

En France, l’enquête “Baromètre du numérique” de 2021 menée par le CREDOC montre que 70% des 60-69 ans et 52% des 70 ans et plus sont des internautes réguliers. Ces chiffres remettent en question l’idée que les personnes âgées seraient systématiquement en retard sur le plan technologique.

Par ailleurs, une étude de Deloitte en 2022 a mis en évidence que 70% des baby-boomers (nés entre 1946 et 1964) se sentent à l’aise avec la technologie dans leur vie quotidienne, un pourcentage proche de celui des millennials (76%). Cette convergence des compétences numériques entre générations souligne la nécessité de repenser nos présupposés sur l’âge et la technologie.

Impact de la mondialisation sur les comportements générationnels

La mondialisation et l’interconnexion croissante des cultures à travers les médias numériques ont un impact profond sur les comportements et attitudes, transcendant souvent les frontières générationnelles traditionnelles.

Une étude menée par le Boston Consulting Group en 2020 auprès de 18 000 personnes dans 18 pays a révélé que les millennials (nés entre 1980 et 1995) de différents pays partageaient plus de valeurs et de comportements entre eux qu’avec les générations plus âgées de leur propre pays. Par exemple, 60% des millennials à travers le monde considéraient le développement durable comme une priorité dans leurs choix de consommation, contre seulement 35% des baby-boomers.

La recherche “Global Shapers Survey” du Forum Économique Mondial, menée auprès de plus de 30 000 jeunes de 186 pays, a montré que 56% des répondants se considéraient comme des citoyens du monde avant de s’identifier à leur nationalité. Cette perspective globale influence leurs attitudes envers le travail, la consommation et l’engagement social, créant des similitudes comportementales qui transcendent les frontières nationales.

Une étude de Nielsen en 2022 sur les habitudes de consommation a révélé que 73% des millennials et de la génération Z (nés après 1995) dans le monde étaient prêts à payer plus cher pour des produits durables, contre 51% des baby-boomers. Cette convergence des valeurs entre jeunes de différents pays illustre l’impact homogénéisant de la mondialisation sur les comportements générationnels.

Ces données soulignent l’importance de considérer l’influence des facteurs globaux sur les comportements et attitudes, au-delà des simples catégories d’âge. Les managers et les organisations doivent adopter une approche plus nuancée et dynamique pour comprendre et gérer la diversité intergénérationnelle dans un monde de plus en plus interconnecté.

Flexibilité des rôles de vie

La flexibilité des rôles de vie et l’adaptation des structures de travail sont devenues des tendances majeures dans le monde professionnel moderne, reflétant des changements profonds dans les attentes sociétales et les parcours individuels

Changements dans les attentes sociétales

Les rôles traditionnels associés à certaines étapes de la vie se sont considérablement diversifiés ces dernières décennies. Cette évolution reflète un changement fondamental dans la façon dont la société perçoit le travail, l’éducation et le développement personnel tout au long de la vie.

Évolution des attentes en matière d’équilibre travail-vie personnelle : Une étude mondiale de Deloitte (2024) a montré que 80% des millennials et de la génération Z considèrent l’équilibre travail-vie personnelle comme un facteur crucial dans le choix d’un emploi, influençant ainsi les politiques d’entreprise et les structures de travail.

Changements de carrière à mi-vie : Selon l’enquête sur les aspirations professionnelles des Français” de Cadremplo en 2023 : 42% des actifs français envisagent une reconversion professionnelle, et ce chiffre monte à 54% pour les plus de 50 ans.

Poursuite d’études avancées après la retraite : Selon le CNRACL (2023), de plus en plus de français âgés de 65 ans et plus envisagent de poursuivre une forme d’éducation formelle, que ce soit pour le développement personnel ou pour acquérir de nouvelles compétences professionnelles.

Adaptation des Structures de Travail

En réponse à ces changements sociétaux, les entreprises adaptent leurs structures et politiques de travail pour mieux répondre aux besoins et aspirations diversifiés de leur main-d’œuvre.

Horaires flexibles et travail à distance : Une étude de McKinsey (2023) a révélé que 58% des employés américains ont la possibilité de travailler à domicile au moins un jour par semaine. Cette flexibilité est désormais considérée comme un avantage majeur par 87% des travailleurs.

Opportunités de formation continue : Selon le World Economic Forum (2023), 50% des employés auront besoin de se recycler ou d’améliorer leurs compétences d’ici 2025 pour rester compétitifs. En réponse, 66% des entreprises interrogées prévoient d’offrir des opportunités de formation à leurs employés.

Transitions de carrière facilitées : Une étude de LinkedIn (2023) a montré que 59% des professionnels ont effectué une transition de carrière interne au sein de leur entreprise actuelle, soulignant l’importance croissante de la mobilité interne et du développement des compétences.

Programmes de mentorat intergénérationnel : Selon une enquête de SHRM (2023), 71% des entreprises Fortune 500 ont mis en place des programmes de mentorat intergénérationnel, reconnaissant la valeur de l’échange de connaissances entre générations.

Ces adaptations des structures de travail rendent le lieu de travail plus inclusif et permettent aux individus de toutes générations de contribuer efficacement selon leurs capacités et leurs aspirations uniques. Elles reflètent une reconnaissance croissante de la diversité des parcours de vie et de la nécessité d’offrir des environnements de travail plus flexibles et adaptés aux besoins individuels.

Pour résumer, la flexibilité des rôles de vie et l’adaptation des structures de travail sont des tendances qui continueront à façonner le monde du travail dans les années à venir. Les entreprises qui sauront s’adapter à ces changements et offrir des environnements de travail flexibles et inclusifs seront mieux positionnées pour attirer et retenir les talents dans un marché du travail de plus en plus compétitif et diversifié.

Perspectives Futures

Les modèles de management basés sur des stéréotypes générationnels s’avèrent de plus en plus inadaptés face à la complexité croissante de notre monde.

Remise en Question des modèles traditionnels

Ces approches simplistes ne reflètent pas la diversité réelle des individus et peuvent même s’avérer contre-productives dans un environnement professionnel moderne.

La rapidité des changements technologiques et sociétaux rend obsolètes les catégorisations rigides basées sur l’âge. Un article de la Harvard Business Review de 2024 s’interroge sr les différences de valeurs et de comportements au travail s’expliquent davantage par des facteurs individuels et contextuels que par l’appartenance à une génération spécifique.

De plus, la mondialisation et l’interconnexion croissante créent des expériences partagées qui transcendent les frontières générationnelles traditionnelles. Une recherche du Boston Consulting Group en 2020 a révélé que les millennials de différents pays avaient plus en commun entre eux qu’avec les générations plus âgées de leur propre pays.

Nécessité d’une nouvelle compréhension des critères de classification générationnelle pour les managers

Il est temps de repenser fondamentalement notre approche des dynamiques générationnelles. Plutôt que de voir les changements de comportements comme le simple résultat d’événements historiques, nous devrions les considérer comme faisant partie d’un processus d’évolution plus large de l’humanité.

Cette perspective évolutive nous invite à examiner comment les expériences collectives façonnent les valeurs et les motivations à long terme, au-delà des simples réactions à des événements ponctuels. Par exemple, l’émergence des préoccupations environnementales transcende les générations et reflète une prise de conscience collective croissante.

Une étude longitudinale menée par l’Université de Michigan sur 40 ans a montré que les valeurs fondamentales évoluent de manière continue à travers les générations, reflétant des changements sociétaux plus profonds plutôt que des ruptures nettes entre cohortes d’âge.

Pour les managers et les organisations, cela implique d’adopter une approche plus nuancée et individualisée. Plutôt que de s’appuyer sur des généralisations générationnelles,

En adoptant cette nouvelle perspective, les organisations seront mieux équipées pour naviguer dans la complexité du monde moderne et tirer parti de la richesse de la diversité intergénérationnelle.