Ils n’ont pas 30 ans et sont déjà patrons. Curieux, audacieux, instruits, ils font l’orgueil de leur employeur. Comment se débrouillent-ils?
Ces jeunes managers appartienent à une nouvelle race : les patrons Clearasil (au Canada) ou Biactol(en France), du nom de la lotion utilisée par les adolescents. Ils sont jeunes, instruits et gestionnaires bien plus tôt que leurs aînés.
Des préjugés à remiser
Enfants-rois, Tanguy… Faut-il craindre le pire lorsqu’ils deviennent patrons ? Le préjugé le plus tenace à l’égard de cette génération demeure son côté volage et son manque de loyauté envers l’employeur. La relation entre Marianne Lauzon et L’Oréal prouve le contraire. Entrée en 2000 comme représentante, la jeune femme est aujourd’hui directrice de la marque Garnier, après un séjour de trois ans à New York, où elle a été promue adjointe à la vice-présidence.
Une race à part
Il faut l’avouer, la plupart de ces jeunes patrons appartiennent à une race à part. Si le besoin criant de gestionnaires favorise des promotions de plus en plus tôt, ceux qui sont promus sont au-dessus de la mêlée.
Acharné de travail, impliqué dans la qualité et innovateur, les patrons Clearasil n’ont pas froid aux yeux. Géographiquement mobile ils n’hésiteront pas à faire le pari de l’expatriation.
Ces jeunes dirigeants aiment les défis et ils se débrouillent plutôt bien avec des concepts, les structures complexes et les environnements demandant de s’adapter rapidement. La génération Y, elle, veut participer aux décisions. Ce qui est normal, car ils sont plus instruits et ils veulent continuer à s’actualiser.
Si ces jeunes sont gestionnaires, c’est souvent parce qu’ils ont été perçus comme prometteurs ou qu’ils font partie de programmes de “haut potentiel” créés pour assurer la relève. Celui de Bombardier Aéronautique compte 335 jeunes. Parmi eux, 90 sont dans un “bassin d’accélération de talent”.
Dans ce programme de deux ans, on déplace les jeunes dans l’organisation pour qu’ils travaillent à une variété de projets et qu’ils acquièrent des compétences diverses. Et, entre une évaluation psychologique, un plan de développement personnel et un learning coach, Bombardier ne lésine pas sur les moyens pour les accompagner dans l’aventure. En plus d’offrir des promotions qui attendent les jeunes au terme des deux ans, le programme fidélise ces derniers. “Le taux de roulement des participants est inférieur à 2 %”, souligne Marc-André Sauvé, directeur, Développement du leadership, qui précise que les noms de ces perles rares sont gardés bien à l’abri du maraudage…
Trop jeunes pour gérer ?
Cependant, tout n’est pas rose. Trop souvent sous estimés par leurs aînés ils font parfois les frais de batailles interne d’influence. Ils peuvent involontairement se retrouver sur le chemin d’un collègue qui se verra prendre sa place par un jeune arriviste. D’où la nécessité d’une formation à la réalité intergénérationnelle pour prendre en compte les jeunes gestionnaires ambitieux et imaptients et les baby-boomers, près de la retraite mais toujours vif et attedant cette dernière promotion “méritée”.
La résistance face à un jeune patron ne vient pas toujours du personnel plus mûr. La gestion d’un groupe d’employés du même âge comporte aussi ses pièges, car des affinités se développent, que ce soit autour d’un verre ou au gymnase. Les faux pas les plus communs des jeunes patrons sont souvent dus à leur impatience, à leur envie de tout chambouler ou au manque de consultation avec leurs collègues.
L’article original de Aude Perron
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